Our people and culture

人材戦略の全体像

パーパスの実現に向けた当社グループの変革とその前進の原動力は人材です。個別受託型システムの開発を基盤とする事業モデルから脱却し、DX企業としてお客様の経営課題やその先に存在する社会課題の解決に取り組む中で、お客様に提供する価値の源泉である人材の重要性はより一層増しています。また、事業モデルと組織文化の変革を遂行するうえでは、グループ社員によるその意義に対する理解と自らも変革に取り組む姿勢が必須です。

当社グループは、「社内外の多才な人材が俊敏に集い、社会の至るところでイノベーションを創出する企業」という人材・組織ビジョンの下、様々な施策を推進するとともに、非財務指標の1つである従業員エンゲージメントを通じて、その進捗と効果をモニタリングしています。

事業戦略と一致した組織・人材戦略の実現

特定のジョブ＝職責に伴う責任権限や人材要件を明確にし、そのジョブに人材を配置するジョブ型人材マネジメントは、グローバル組織における標準というだけでなく、事業戦略に合わせて機動的に組織を設計し、人材を再配置できるという点で優れた仕組みです。社員にとっても、魅力的な仕事に挑戦する多くの機会を獲得し、自律的にキャリアを形成する選択肢をうるという大きなメリットがあります。当社グループは、従来日本以外のリージョンで適用していたジョブ型人材マネジメントを、2020年4月に日本で働く幹部社員に、2022年4月には全社員に導入し、グローバルで統一した人事制度の構築に向け前進しています。

ジョブ型人材マネジメントを機能させるには、人材配置の仕組みに加え、人事評価制度と報酬制度も一体的に設計しなければなりません。当社グループは、富士通および国内グループ会社の職責をグローバル共通の基準で格付けし、その格付けとマーケット水準に応じた月額報酬を設定しました。また、これまで幹部の評価に用いてきた、「社会・お客様へのImpact（インパクトの大きさ）」、「Behaviors（行動）」、「Learning & Growth（成長）」の3つの視点で評価する仕組みを、グローバル共通の評価制度「Connect」として2022年4月から一般社員にも展開しています。

さらに、従来はコーポレート部門で一括して行っていた新卒・中途採用計画の策定や採用した人材の配置のうち、ビジネスユニット（BU）ごとの戦略との関連性が高いものについては、BUに権限を委譲しています。これにより、BUの事業戦略に合わせた機動的な人材の採用・育成・配置を可能にするとともに、コーポレート部門がBUを支援する体制も強化することで、グループ全体の人材戦略との整合性も確保しています。

ウェルビーイングの向上

当社グループの人材・組織変革の土台にある価値観はウェルビーイングです。社員がキャリアの実現のために自律的に学び成長し続けること、役割や貢献に応じた適正で公正な報酬が得られること、職場の仲間、家族や友人などとの信頼関係や良好な人間関係が構築、維持されること、社員自身とその家族の心身の健康が維持・増進されること、これらのいずれもがウェルビーイングに寄与します。

特にキャリア形成に関しては、DX人材への進化を促す様々な施策を打ち出しています。ここで言う「DX人材」とは、デジタル技術をスキルとして身につけているか否かではなく、パーパスを起点に自らを変革し続けることができる人材を意味します。それは、当社グループの目指す「DX」が、単にデジタル技術の活用のみならず、組織文化や社員のマインドセットの変革を重視するものだからです。この考えに基づき、当社グループは、自らのキャリアに対するオーナーシップを醸成する仕組みを導入するとともに、各自のキャリアビジョンや挑戦したいジョブに合わせた自律的な学びと成長を支援する教育プラットフォームを構築しています。

2020年に打ち出したWork Life Shift（WLS）も、ウェルビーイング向上を目的とした取り組みです。WLSは、仕事内容・目的・ライフスタイルに応じた「最適な働き方」を自律的に使い分けることを可能にするSmart Working、業務の目的・内容に合わせ自由にオフィス環境を選択できるBorderlessOffice、社員の高い自律性と相互の信頼関係をベースにした企業文化を目指すCulture Change の3つのアプローチで、変革を推進しています。