未来を拓く富士通の挑戦。　キャリアオーナーシップで描く、個と組織の成長ストーリー【後編】

　富士通の人事制度改革をリードしてきたCHROの平松浩樹と、変革をサポートしてくださった法政大学キャリアデザイン学部の田中研之輔氏による対談を中心に、社内外の生の声を交えてお届けした書籍、『進化するキャリアオーナーシップ』（FOM出版刊）。書籍を企画したである富士通ラーニングメディアの小西千晴がファシリテーターを務め、お二人に貴重なお話を伺いました。

　前編では、富士通が人事制度改革に取り組んだ背景や「キャリアオーナーシップ」とはどのような概念なのか、後編では、企業や個人は今後キャリアにどう向き合うべきなのか、富士通の変革のエッセンスと共に取り上げます。

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企業や個人はキャリアにどう向き合うべきか

小西：人生100年時代といわれるようになり、再雇用の上限を70歳まで引き上げる企業も出てきました。人事のプロとして、再雇用制度についての意見をお聞かせください。

平松：再雇用制度についても、一律にという考え方が時代にそぐわなくなっていると思います。キャリアオーナーシップの考え方が浸透していき、マネジメントも進化していけば、おそらく年齢制限はなくなるでしょう。成長を続けられる人は、いくつになっても魅力的な仕事が任されて、それにふさわしい処遇を得られる。あるいは一つの会社内だけで考えるのではなく、社内外を広く見渡した上で、自分にとって最もやりがいがあったり強みを活かせたりするキャリアに就く。

　そのためには日本社会全体で人材の流動性を高めて、新しい仕事にチャレンジできる環境整備が必要で、その環境が実現すれば定年という概念そのものが意味をもたなくなります。誰もが何歳になっても学び、チャレンジし続けられるような社会創りを、ぜひみんなで考えていきたいですね。

小西：田中先生はこれからの個人主導の働き方を、企業はどう活かすべきだとお考えでしょうか。企業規模の大小や業種、地域性による取り組み方の違いなども考えられると思いますが・・・。

田中氏：キャリア開発の視点から求められるのは、セルフダイレクテッドとバウンダリーレスの2つです。

　セルフダイレクテッドとは、目の前の課題を解決するために自分で行動すること。つまり、企業としては自分で動ける社員を増やすということです。まさにキャリアオーナーシップのビジョンと共通しています。バウンダリーレスは、部署や組織のような境界をなくすことです。境界のないキャリアを作っていくと、組織内コミットメントが上がることが分かっています。だから組織としては、自分の意志で動いていく人を、組織の中に留めずに行ったり来たりさせる必要がある。

　企業規模が小さいほどキャリアオーナーシップを早く浸透させられるので、短期間で成果を出せると思います。グローバルで12万4千人いる富士通の場合は4年かかりました。これが仮に100人の企業なら、ずっと短い期間で実現できるでしょう。

小西：これからの働き方を考える上で、ぜひ田中先生に伺いたいのが、今の学生さんたちのキャリア観です。たとえばゼミ生の皆さんを見て、何か気づく点などあれば教えてください。

田中氏：大学教員を20年近くやってきましたが、これほど劇的な変化に出会ったのは初めての経験です。ひと言でいうなら、学生たちがみんなクリエイターになっている。ゼミ生たちを見ていると、InstagramやTikTokがとてもうまい。たとえば韓国旅行に行ったときの様子をまとめた15秒ぐらいの動画が、世界中から200万回も再生されています。しかも、その子が特別なのではなく、そんな学生がいくらでもいるのです。

　もう一つ言えるのが、最先端テクノロジーを使いこなしているということです。私は学生たちに、生成AIにプロンプトを出しながら一緒に学んでいこう、と伝えています。

　キャリアオーナーシップは、そんな彼らにも響くキーワードだと思います。

小西：富士通はメンバーシップ型からジョブ型の人事制度へフルモデルチェンジしましたが、その際に平松さんはCHROとなっています。そもそも“CHRO”とはどのようなポジションなのでしょうか。

平松：CHROは単なる「人事戦略の責任者」ではなく、「人材に関する経営戦略を立案・実行する責任者」であることが、従来の人事担当役員とは異なっています。人材とは企業にとって最も重要な経営資源であり、その資源を活かす戦略とは経営戦略そのものです。そのため私は富士通のビジョン、パーパスはもちろん、新しいビジネスコンセプトなども理解した上で、人材がどうあるべきかを経営戦略として考え、実行してきました。

　人材に関する経営戦略が魅力的であることを、社外に発信していくのもCHROの重要な役割です。投資家はもとより、富士通への入社を考えている人や、コラボレーションしたいなと思っている人たちにも届けられるような情報発信に努めています。

小西：田中先生はジョブ型の人材マネジメントやCHROについて、どのようにお考えでしょうか。

田中氏：ジョブ型がこれからの日本の雇用の要になると、富士通をはじめさまざまな企業の経営陣の方々が意識されていると思います。ところが実際にやってみると、ジョブ型を浸透させるのは簡単ではない。制度や評価を整えた上で、やはり要となるのが、社員キャリアリテラシーを高めていくことです。社員一人ひとりに、働き方を変えていかなければならないことを伝え、キャリアは自分で作っていくものなのだというマインドを持ってもらう必要があります。

　これまでの人事といえばバックオフィス的な業務と捉える方が多かったのに対して、CHROは人を基軸にして企業を成長させていく、非常にやりがいのあるポジションです。CHROの皆さんには、経営者だけでなく、CFO（Chief Financial Officer：最高財務責任者）との話し合いを増やすようアドバイスしています。人材への投資がどのようなリターンを生んでいるのか、リターン・オン・キャリア・インベストメント（ROCI：キャリア投資に対する投資対効果）のような指標を使って数値化して見る必要があるからです。

キャリアオーナーシップがある社員ほど、エンゲージメントが高い

小西：各人のキャリアオーナーシップの現状を診断し、充実したキャリアに向けた行動のヒントを提示してくれる「キャリアオーナーシップ診断」も本書で紹介しています。田中先生に監修いただいたこのツールは、どのようなものなのでしょうか。

平松：キャリアオーナーシップ診断については、すでに社内で2万人ぐらいの人が自発的に利用しています。他社の人事部の方からも「ぜひ、うちでも使わせてほしい」と興味を持ってもらっているようです。

　このツールでは16の質問に答えると、キャリアオーナーシップの状況が四分類で診断されます。その中で理想の状態が「未来創造フェーズ」、キャリアオーナーシップの状況が一番低いのが「現状停滞フェーズ」となります。

平松：キャリアオーナーシップ診断とエンゲージメントサーベイの結果を突き合わせてみると、「未来創造フェーズ」に近い人ほどエンゲージメントが高いことがわかりました。つまり、一人ひとりのキャリアオーナーシップを高めることが、エンゲージメントに大きく響くという関係性が明らかになったのです。

小西：富士通では「未来創造フェーズ」にあと一歩という社員が非常に多いと伺っています。キャリアオーナーシップをより高めていくために、取り組まれている施策についてお教えください。

平松：これまでポスティング制度、オンデマンド型教育の充実、社内インターンシップや社内副業制度、さらにはキャリアカウンセラーの配置など、多くの施策を行ってきました。

　同時に新たな評価制度として、“Connect（コネクト）”を導入しました。富士通全体にパーパスがあり、各組織にビジョンがあります。これと同じように社員一人ひとりもパーパスを定めて、自分の成長ビジョンを描く、というコンセプトで作られた評価制度です。

　その上で、現在上司と部下で行っている毎月の1on1のうち、3カ月に1度を、“Connect Conversations”とする取り組みを始めました。“Connect Conversations”では、組織と個人のビジョンをどのように一致させていくか、日々の仕事を個人の成長にどうつなげていくかについて対話します。

　やはりキャリアというものは、3年後にどんなポジションにつくか、といったことだけでなく、日々の仕事の向き合い方や成長に向けての方向づけ、組織の中での自分の存在価値や影響力、もしくは良い仲間と仕事をすることだったりもします。キャリアをそのように捉えると、定期的に考える場が必要になるはずです。

　まだ導入したばかりですが、この“Connect Conversations”がうまく行われるようになってくると、もっと「未来創造フェーズ」の人が増えていくのではないかと期待しています。

富士通「だから」でなく富士通「でも」できた、その秘密が本書に

小西：『進化するキャリアオーナーシップ』では、富士通の施策を具体的かつ惜しみなく記載しています。個人的には、「出し過ぎじゃないか」と気になるくらいだったのですが(笑)、出版にあたり、何をどこまで伝えるか悩まれませんでしたか。

平松：むしろ、富士通がこの4年間で取り組んだすべてを、その背景や効果、インパクトとして表れたデータも含めて、とにかく徹底的に出したいなと思っていました。キャリアオーナーシップと人材の流動性を同時に高めていくには、富士通だけでなく日本全体で取り組むことが大切です。いろいろな企業がもっと成長するために、もしくは日本の働く人々がやりがいを持っていろいろなチャレンジができるように貢献したかったのです。

　富士通といえば国内だけで7万2千人もいる、簡単に変われない会社、典型的な日本の大企業と思われていたはずです。けれども、人はみんな成長したいはずだと信じて、いろいろな施策を打ち続けてフィードバックをもらい、それを受けて改善して新しい施策を作っていった結果、4年でここまで変われたのです。その成果とプロセスをすべて紹介できたと思っています。

小西：田中先生は、本書の読者に対して何を望まれますか。

田中氏：本書には、平松さんをはじめとするチームの皆さんとご一緒してきた成果が凝縮されています。読者の皆さんにぜひ考えていただきたいのが、本書で紹介されているさまざまなケースの主役は誰なのかです。どのケースでも主役は社員です。キャリアオーナーシップとはつまり、社員一人ひとりが自分らしいキャリアを進んでいく、一人ひとりの物語なのです。富士通では同時多発的なキャリアオーナーシップの取り組みが今も進行中です。その結果、組織でどんな変化が起きているのかと想像力を働かせながら読んでもらえると、読者の皆さんが所属する組織に応用できるヒントがいくつも出てくると思います。

小西：読者へのヒントというと「でも、これって富士通だからできたんだよね」という声も出てきそうですが、その点についてはどのように思われますか。

田中氏：私はさまざまな企業で組織開発のサポート役を務めています。その経験を踏まえるなら、本書に書かれている内容は決して「富士通だからできた」ではないと思います。富士通のような好循環は、キャリアオーナーシップを高めれば戦略的に創り出せます。ただしキャリアオーナーシップを高めるためには、キャリアに関して学ぶ機会が必要です。その上で富士通ほどの規模でなければ4年もかかるはずがないと考え、1年でどこまで行けるかと挑戦する。そのためのヒントを得るつもりで読んでもらえればと思います。

小西：これからキャリアについて考えようとしている方々に、最後にメッセージをお願いします。

平松：マネジメントに携わる方にはぜひ、人的資本経営の肝はキャリアオーナーシップであり、経営戦略と人材戦略、人材戦略から社員の行動変容へとつなぐ生命線がキャリアオーナーシップだと理解していただきたい。富士通がこんなアクションを取ったのなら、我が社ならどうすればよいかと考えるヒントにしてもらえればよいと思います。

　一方で働き手の皆さんは、キャリアのことを考えるのが面倒くさいなとか、ちょっと憂鬱だなとか、逆に不安になるなとか・・・もしそう思われているなら、本書を手に取っていただきたいなと思います。

　自分がオーナーシップを持ってキャリアをデザインしていくというのは、「旅」に出るようなものです。旅の中で新しい出会いや機会を経て成長したり、時には行き先を変えたり、過去を振り返って、自分が持っている武器って何なんだろう、何を大事にしてこの旅をするんだろうと思考を巡らせたり・・・そんな風に考えると、キャリアのことを考えるのって、本当はワクワクするはずなんですよね。

田中氏：この本をぜひ皆さんのキャリアのバイブルにしていただければと思います。自分はこれからどんなキャリアストーリーを描きたいのか、一度じっくり考えてみてください。本書を、皆さんがそれぞれのキャリアオーナーシップの物語を描く参考にしてもらえれば、何より嬉しいです。

プロフィール

富士通ラーニングメディア担当者からのメッセージ

※ 本記事の登場人物の所属、役職は記事公開時のものです。

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