【開催レポート】第10回 Fujitsu 人材育成セミナー ～人と組織の未来を共に創る。～
パネルディスカッション「人材育成と組織開発の取り組み、現場からの声」
ニッセイ情報テクノロジー株式会社 平井 繁行 氏（右）
日本精工株式会社 徳増 誠 氏（中央）
株式会社りそな銀行 榊原 風慧 氏（左）
記事公開日：2024年1月26日
2023年12月7日にオンライン開催され、大きな反響をいただいた「第10回 Fujitsu 人材育成セミナー」。第1部は、「日本の人事部『ＨＲアワード2023』」で企業人事部門 最優秀個人賞を受賞し、企業の人事担当者の注目の的でもある富士通株式会社 執行役員 EVP CHROの平松浩樹による「キャリアオーナーシップと人的資本経営」についての講演。第3部には元ラグビー日本代表の福岡堅樹氏をお迎えし、前例が無い道を歩むモチベーションの源泉と、自らの「キャリア」に対する想いをお話しいただきました。
本稿では、第2部をご紹介します。
第2部 パネルディスカッション
「人材育成と組織開発の取り組み、現場からの声」
ニッセイ情報テクノロジー株式会社 平井 繁行 氏
日本精工株式会社 徳増 誠 氏
株式会社りそな銀行 榊原 風慧 氏
第1部を受けて、企業の現場における「人材育成」や「組織開発」の取り組みについて、リアルな声をお聞かせいただくパネルディスカッションを行いました。「人的資本経営」や「キャリアオーナーシップ」に対して、各企業は今どのような課題を抱え、どのような取り組みを始めているのでしょうか。ニッセイ情報テクノロジー株式会社の平井繁行氏、日本精工株式会社の徳増誠氏、株式会社りそな銀行の榊原風慧氏をお招きし、株式会社富士通ラーニングメディアの成田理砂がファシリテーターを務め、大変貴重なお話を伺いました。
「事業戦略」と「人材戦略」を具体的にどうリンクさせるのか？
成田：第1部の基調講演では、「人的資本経営」に向けた第一歩として、「事業戦略」に基づいて組織をデザインし人材リソースをマネジメントする、「事業ポートフォリオ」と「人材ポートフォリオ」との連動が挙げられていました。皆様の会社における「事業戦略」と「人材戦略」をリンクさせる取り組みについて、人材育成や組織開発に関する具体的な事例も交えてお聞かせください。
付加価値の創出に向けた2つの取り組み
榊原氏：事業戦略と人材戦略のリンクは、非常に難しいテーマだと受け止めています。当社ではパーパスとして「金融＋で、未来をプラスに。」を掲げ、金融の枠にとどまらない付加価値の提供を目指しています。そんな中で「越境学習」と「リーダー層への取り組み」に力を入れています。
前者は、銀行という業種や会社の枠組みを飛び越えて、外部の方々と交流する「越境経験」によって、新たな価値観に触れたり、刺激を受けたりしてプラスアルファの価値創造へと結びつける取り組みです。具体的には他社へ出向したり、あるテーマについて他社の方々と共に学んだりする場に社員を派遣したりして、「越境経験」を積んでもらっています。
りそな銀行及びグループ全体の育成企画・運営を担当。
「越境学習」を推進するうえでの課題は、社員に日々の業務が忙しい中で時間を捻出してもらうことです。参加希望者を集めるのに苦労していましたが、最近少し変化が出てきています。それは過去の参加者たちが口をそろえて「非常に良い経験だった」「とても学びになった」と周囲に伝え始めてくれたことです。この口コミによる波及効果が出てきています。
後者の、「リーダー層への取り組み」で対象となるのは支店長たちです。店舗の数だけ支店長がいるわけですが、そのキャリアは非常にバラエティに富んでいます。一方でお客様のニーズも多様化している。そんな状況の中でリーダーとして旗振りをしていくための軸の獲得を目指して、リベラルアーツをインプットする場を設けています。
リベラルアーツを学んだリーダー層からは、思っていた以上に良い反応を得ています。今まで学んだ経験のない要素、それを専門家から聞ける点が学びになったと好評です。
デジタル関連の知識・スキル習得に向けたマインドセットを醸成
徳増氏：当社では、ESG経営、収益を伴う成長、経営資源の強化を中計の3本柱と定めています。このうち経営資源の強化は、非財務的な価値を作り、育て、強化していくことであり、人材育成や人材戦略にあたります。私自身はデジタル変革の推進部門に所属しており、2022年から全社的な人材育成施策として、デジタル関連の知識・スキルを身につけてもらう取り組みを始めました。
とはいえデジタル変革は簡単には進められませんから「デジタル人材の育成」というトップメッセージを活用すると同時に、私自身が各部署のキーマンに対してメールを送ったり、時には直接電話をかけたりして地道に対話を進めていきました。一過性の取り組みではなく継続性が求められるので、浸透に向けたチャレンジは続いています。
デジタル変革組織の立ち上げや全社チェンジマネジメント、デジタル人材育成を担当し、
自社のDX推進に取り組む。
当社のようなものづくりの歴史が長い企業では、まず社員各自に、デジタル関連の知識・スキルを活用することで日々の仕事をレベルアップさせるんだというマインドセットを醸成してもらうことから始める必要があります。そこで部課長全員を対象として2日間、事業戦略とデジタル戦略を考えるワークショップを行い、彼らにチェンジリーダーとなってもらう取り組みを行っています。
部課長層は会社を支え、活躍している人たちですから、現場における重責や多忙感から、新たな挑戦に対するモチベーションに繋げにくい環境もある。そのため、中でもまずは興味を示してくれる人、前向きな人たちに対して、きちんと時間を割くよう心がけています。後ろ向きな人たちもいますが、この人たちも関心があるから反発するわけです。したがって、前向きと後ろ向き、それぞれ全体の2割ぐらいの層を意識してアプローチをかけています。
コンサル人材の育成と、型にはめない柔軟な成長支援へ
平井氏：当社の売上の大半は、金融機関を対象とするシステム開発によって支えられています。開発に携わり経験を積んでいくうちに、システムだけでなく、お客様の業務全般についてのノウハウも身についてきます。その知識を活かして、SEから業務コンサルができる人材にシフトしていける育成の仕組みを構築しているところです。
人財開発室NISSAY ITアカデミー教頭と人財開発室の室長を兼務。
日本生命グループ全体のIT人材やDX推進担当の育成強化に取り組む。
もう一点の取り組みが、人材の育成コースについてです。当社ではこれまで10個の育成コースを用意して、そこから社員が自由に選択できるようにしていました。ただし選択は自由とはいえ、その内のどこかにはまらなければなりません。育成コースにはまらない人材も適切に処遇・評価し、弾力的な成長支援ができるよう、より柔軟な仕組みに変えていこうとしています。
変えることに対しては、当社にも抵抗感を示される方がいます。「これまでトラブルを起こさずに来られたのは、しっかりと型にはめてきたからだろう。本当にそれを捨てて変えていいのか」と反論されたりもします。これは正論ですから、超えるべきハードルは、これまでの良いところを、どう残すかだと受け止めています。
人と組織の成長を支える、新しい人事制度とは？
成田：皆様の会社では人事制度にまで踏み込んだ取り組みは、なにかされているのでしょうか。
昇格条件を変え、学びのための手当を充実
平井氏：人事制度に踏み込んだ取り組みとして、若手や中堅の昇格条件を変えました。できる人材を早く昇進させる仕組みを作っています。特にDX人材については流動性が高いため、自分の頑張りが評価されたと感じ、エンゲージメントを高めてもらえるようにしています。同時に先ほど紹介した10の育成コースにはまらなくても、昇格できる仕組みを導入する予定です。また、育成施策の予算を年々増やしており、現在は社員一人あたり年間約50万円にまで増額しました。
メンバーシップ型からの脱皮が課題
徳増氏：当社はいわゆる「日本の製造業」です。一般的に言われるような年功序列がベースのメンバーシップ型人事制度が根付いており、これをいかに変えるのかが課題です。そこで抜本的な人事制度改革に着手し、年功序列型から役割・成果を重視する制度への転換を始めたところです。まず上の層から進めようとしています。リーダー層が変わっていかないと、下は変われません。若手にもどんどんチャレンジし、難しい役割を担ってもらいたい。そのためにも人事制度の変革を急いでいるところです。
「金融＋」を実現するための複線型の人事制度
榊原氏：当社は「金融＋で、未来をプラスに」というパーパスに基づいて、2021年4月から新しい制度を取り入れてきました。社員の価値観の変化や、不確実性の高い環境への対応を考え、これまでの支店長をトップとするピラミッド構造を見直しています。支店長になることだけを頂点とするのではなく、各自が専門性ごとのプロを目指せるよう、キャリアコースを20に増やしました。これにより、メンバーシップ型とジョブ型のいいとこ取りをする複線型の人事制度を実現しています。
さらには富士通さんのポスティングに似たキャリアチャレンジ制度を設定して、社内公募によりコースの垣根を超えた異動もできるようにしています。その結果、150名弱が手を挙げるなど変化が出ています。単に制度改定をするだけでなく、各支店を回って説明会を実施したり、社長からトップメッセージを出してもらうなどの社内プロモーションも功を奏しているようです。
個人のキャリア形成を、会社としてどう支援するのか？
成田：キャリア形成を支援する仕組みですとか、個人の視点に立った取り組みがありましたら、ぜひ具体的に教えてください。
自らのキャリアに対する意識変革を促す
徳増氏：そもそもの話になってしまいますが、社員一人ひとりのキャリアオーナーシップについては、自身の観測範囲において当社にそのような概念自体がないのではと感じることがあります。技術継承やものづくりのノウハウは社内大学的な育成の仕組みが整っています。一方、、自分自身で自分のキャリアを作っていくという考え方そのものが根付いているとはいえません。そこで今取り組んでいるのが啓蒙活動、すなわち自分のキャリアについて自分で考え、必要なスキルを身につけてもらう意識の醸成です。このような取り組みの結果、仮に社員が会社を辞めたとしても、外で活躍できるような価値として残る能力を身に着けることが重要です。そもそも他社で通用しない人間がこれからの当社を支えていけるはずもなく、他社が求めるような人材が、やりがいを感じて残ってくれてこそ、会社を強くできる。そんな意識改革をめざしています。
私自身はデジタル変革を進める立場であり、これからはあらゆる仕事でデジタルの活用が求められます。そのためまずは、どこにいっても通用するだけのスキルを身につけてほしいと思います。
将来を見据えた「プラススキル」の獲得と「斜め1on1」
平井氏：キャリアオーナーシップに関しては、「プラススキル」への取り組みと一風変わった1on1を始めました。
「プラススキル」とは、目の前の仕事には必要ないけれど、3年後や5年後を見すえて身につけておいたほうが良いスキルを学ぶ仕組みです。蓋を開けてみると40～50代の社員も積極的にデータサイエンスや生成AIなどを受講しに来てくれます。なんとなくでもいいので興味を持てたテーマを学ぶ機会を提供し、新しいことを学ぶのが当たり前という社風を形成していこうと考えています。
1on1については、よくある直属の上司と部下の1on1ではなく、若手が違う部署の課長クラスと話すいわゆる「斜め1on1」を実施しています。まず若手に対して、どんな話を聞きたいのかヒアリングした上で、そのニーズに対応できそうな課長をアサインします。若手にとっては聞きたい内容を教えてくれる先輩との出会いが学びになります。
当初は自分の部下の指導だけでも忙しい課長クラスの反応が心配でしたが、ふたを開けてみたら彼らのほうがこの取り組みを高く評価してくれて驚きました。違う部署の若手だからこそ聞かせてくれる本音が、自分の部下育成にも役立っているそうです。この1on1の中で若手から悩みの相談があり、本人の意思を確認した上で直属の上司に伝えたこともありました。
希望のキャリア実現に向けたサポートとキャリアカレッジの開催
榊原氏：キャリアについては所属長のサポートが重要だと思っていましたが、平井さんが話された、いわば斜めの1on1もぜひ参考にさせていただければと思いました。
当社では、トータルキャリアサポート体制を整備しました。まずキャリアに対する選択肢を示し、選んだキャリアと自分の強みやスキルとのマッチングについて相談して実現するためのプロセスを示す。そのうえで希望するキャリアの実現に向けてきめ細かくサポートする体制です。
そもそも若手の間は自社の全体像を掴むのが難しいので、ガイドブックや動画での説明に加えて、年に2回キャリアカレッジを開催しています。ここでは各部署の社員が仕事について、やりがいや辛いことまで含めて説明します。説明する側は大変ですが、2年間で3,000名が受講しているので、ニーズは高いと判断しています。
人材育成や組織開発に携わる上で大事なこととは？
成田：最後に人材育成や組織開発を手がける中で、皆様が一番大切にしていることを教えてください。
平井氏：人材育成って変な言い方ですが、ある意味食事のようなものと考えています。インスタント食品だけでも生きていけますが、栄養不足になるとどこかの調子が悪くなる。いろいろなものを食べさせているうちに、筋力がつき体調も整う。食事と同じように、育成では日々の学びの積み重ねを重視しています。また人材育成を考える際には、まずは機会を与える。評価から入るのではなく、育てるためにチャレンジさせる。そんな姿勢を大切にしています。
徳増氏：デジタルについて一番大事にしているのは、とにかく楽しむことです。デジタルに強い人って、ゲーム好きが多いという印象があります。そして楽しめば楽しむほど強くなる。新しいツールもゲームを楽しむような感覚でどんどん使って、その結果、クリエイティブではない作業がどんどんなくなればいい。生成AIなどめちゃくちゃ面白いので、とにかく使って楽しんでくださいとアピールしています。
榊原氏：「研修をやるための研修」になっちゃいけないというのが、いつも一番思っていることです。時代が変われば必要になるスキルとか、研修の要素も変わってきます。だから研修体系のリストラクチャリングを常に考え続ける必要があります。そのうえで受け手に対して、何のための研修なのかを理解してもらい、研修を受けてどういう姿を目指すのかを考えてもらう。これらのポイントを外さない研修を心がけています。
登壇者プロフィール
ニッセイ情報テクノロジー株式会社
NISSAY IT アカデミー 人財開発室
NISSAY IT アカデミー 教頭 人財開発室 室長
平井 繁行 氏
日本生命グループ全体のIT人材やDX推進担当の育成強化を担う人財育成機関「NISSAY ITアカデミー」を2020年に設立し教頭に就任。
人財開発系キャリアを主軸にしながら、アプリ開発・ITインフラ構築、営業などの経験を活かし、従来の会社主導の研修や育成施策に加え、社員の前向きかつ主体的な成長を支援する機会と仕組みを幅広く提供。
日本精工株式会社
デジタル変革本部 変革推進室 室長
徳増 誠 氏
2021年、デジタルを通じた企業変革を推進するために入社。
DX推進計画のプランニングおよびデジタル変革組織の立ち上げ後、全社チェンジマネジメント、デジタル人材育成およびデジタル技術、データ分析・利活用支援専門チームリードを担当し、DXの推進に取り組む。
株式会社りそな銀行
人財サービス部 人財育成室 グループリーダー
榊原 風慧 氏
入社後、首都圏の複数支店において主に法人のお客さま向けのコンサルティング営業を担当。
その後、官公庁への出向等を経て2021年10月より、りそな銀行及びグループ全体の育成企画・運営を担当。
グループパーパスである「金融＋で、未来をプラスに。」を実現するための研修やキャリアサポート施策全般を取りまとめている。
富士通ラーニングメディア担当者からのメッセージ
ナレッジサービス事業本部 マネージャー
成田 理砂
パネリスト3名の皆様には、人材戦略や組織開発の具体的な取り組みについて、推進するにあたって心がけている点や実際の現場の反応など、多岐に渡り率直に語っていただきました。
新しい制度や施策を現場に浸透させることは簡単なことではありませんが、お三方共に現場のどんな反応や声にもしっかりと向き合い、熱い想いを持って対策を講じ、そしてその効果がしっかりと表れていることが伺えました。
今回のお話を伺いながら、社員のみなさまが、ご自身の将来像を思い描き、その実現に向けた日々のチャレンジやキャリア形成を楽しみながら進めている生き生きとした姿を想像できました。今回、貴重なお話をいただきましたことに改めて御礼申し上げます。
※ 本記事の登場人物の所属、役職はセミナー開催時のものです。
