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自治体経営改革の最新動向(2):

人材マネジメントのPDCAサイクル実現に取り組むB市様

概要

人材マネジメントの強化に取り組むB市様を支援

地方自治体では、職員数が削減される一方で、地方分権により仕事の質が変化しています。このため、人材育成方針の策定や人事評価制度の見直しなどにより、人材の育成・活用が強化されてきましたが、今後さらに職員数の削減や職員構成の多様化が進む中で、地方自治体の人材マネジメントは新たな局面を迎えています。
そこで、富士通総研では、行政経営の観点から、B市様の人材マネジメント改革を支援しています。

課題

地方自治体の人材マネジメントにおける今後の課題

近年、地方自治体では、財政悪化への対応や国の働きかけにより、定数削減が続けられてきた一方で、地方分権の進展や地域協働の促進等により、自治体職員に期待される仕事の質の高度化や量の増大が進んでいます。このように大量退職を経て職員数の削減が限界に近づく中で、地方自治体の人事政策上の関心は、職員の「量」から「質」へと変化するとともに、次のような現状と課題が顕在化するようになりました。

  1. 管理監督職の若年化
    • B市様の現状
      50代後半の職員の退職により、数年後には管理監督職を選抜する余裕がなくなり、誰でも管理監督職になれる状況が予想されています。また、係長の平均年齢も5年後には約10歳若返ると見込まれています。
    • 課題
      若手職員にとっては、管理職になることはずっと先だという意識があるため、自律的な成長を促し、リーダーを早期育成することが求められています。
  2. 女性管理職の将来的な増加
    • B市様の現状
      40代以上の女性職員が少なく、女性管理職の割合が低い状況が続いていましたが、新規採用職員の7割が女性である年次も出現するなど、30代以下では女性職員が増えており、女性の管理職登用が進むと見込まれています。
    • 課題
      出産・育児期を踏まえた女性職員の能力育成・発揮が不可欠となっています。
  3. 再任用・嘱託・臨時職員の場当たり的活用
    • B市様の現状
      職員の約半数を再任用・嘱託・臨時職員(以下、再任用等)が占めており、行政活動を支えてきましたが、再任用等の活用に関する判断が各課に委ねられており、全庁最適に欠ける面が見られます。
    • 課題
      再任用等の活用に関するノウハウを共有化し、計画的な育成・配置を図る必要があります。

解決策

新たな課題に対応した人材マネジメントの確立

富士通総研は、以下の方針に則ってコンサルティングを推進しています。

【コンサルティグの方針】

  1. 自律的に人材が育つPDCAサイクルの実現
  2. 職責・能力の具体化によるキャリアパスの明確化
  3. 業務特性や業務量の分析に基づく職員の適正配置

各方針に基づく具体的な取り組みは、以下のとおりです。

1. 自律的に人材が育つPDCAサイクルの実現
B市様を含む多くの地方自治体の人事方針や制度の状況を分析すると、職員像に基づく能力要件と研修計画の体系、さらに人事評価の項目が整合していないなど、必ずしも一貫した人材マネジメントが展開されているわけではありません。
しかし、それぞれの方針や制度が独立していることで、目指すべき職員像の軽視や、評価結果だけでは不足する能力が分かりづらいなどの問題が懸念されます。
そこで、B市様では、まず、市の行政経営上の課題を踏まえて、目指すべき職員像をより具体化した上で、市職員の能力要件を再整理し、研修計画の体系や人事評価制度の評価項目との整合性を確保し、新たな能力要件を基にして不足していた研修の導入すること等を図りました。また、職員自らが不足する能力を把握し、必要な研修や業務経験を理解できるようにすることで、若手職員の頃から自律的に人材が育つ仕組みを目指しています。
このような人材マネジメントに関するPDCAサイクルは、【図1】に示すとおりです。従来、バラバラに存在していた人材育成方針や研修計画、人事評価制度等を一体化する取り組みが行われています。

B市様における検討・展開内容
【図1】B市様における検討・展開内容

2. 職責・能力の具体化によるキャリアパスの明確化
一般事務を担当する自治体職員の多くは、通常、ゼネラリストとしての役割が期待されています。
しかし、近年、若手職員を中心にスペシャリストを志向する職員の増加や、出産・育児を控える女性職員の増加を背景に、自治体職員のキャリアパスの多様化が求められるようになりました。また、B市様においては、「職務希望調書」を空欄で提出する若手職員の増加も問題となってきたことから、中長期的なキャリアアップの道筋を示す取り組みが必要となりました。
そこで、各職位に期待される職責・能力を整理した「職能基準表」を作成することで、人事評価制度の評価基準をより具体化するとともに、上位職を目指す上で必要となるスキルを職員に示そうとする取り組みが開始されました。
この「職能基準表」の作成により、ある職位や職務に従事するために必要な経験や能力が段階的に設定され、昇進基準や条件、配置異動ルートなど、中長期のキャリアパスを職員と共有しようとしています。

3. 業務特性や業務量の分析に基づく職員の適正配置
地方自治体では、再任用等が増え続け、戦力としての期待が高まっている一方で、任期の定めのない正規職員と比べると、育成・活用のノウハウが共有されておらず、全庁的な方針が確立しているとは言い難い状況にあります。
B市様も同様の状況にあったことから、業務の特性や業務量に基づいて、各業務のあるべき担い手を分析するとともに、再任用等の全庁的な配置方針の具体化に取り組み始めました。
具体的には、各業務の特性を「定型性」と「専門性」の2つの観点から分析し、【図2】のとおり、業務の担い手を検証しています。
「定型性」の判断基準には、業務の発生頻度、業務遂行の容易性(類似する手順をもつ他業務の有無、職務内容が外部から影響を受ける程度、マニュアル化の可能性)、判断の有無(業務遂行における裁量や政策判断の程度、状況判断や臨機応変な対応の必要性)が含まれ、「専門性」の判断基準には、特殊専門性(資格や免許、特定の経験・知識の必要性)、人材確保(対応できる能力を持った人材確保の困難さ)、難易度(業務を管理するために必要な経験年数)が含まれています。
このような取り組みを行うことにより、職員の質・量の過不足をより詳細に分析し、再任用等を含む全職員の有効活用を目指しています。

業務担い手の考え方
【図2】業務担い手の考え方

成果

行政経営に関する多様な実績を活かした人材マネジメントの改革支援

B市様における富士通総研のコンサルティングは、2007年度以降、人材マネジメントに限らず、行政経営全般の改革を支援してきました。富士通総研のコンサルティングにおける強みは、人事評価制度や研修計画などを単体で捉えるのではなく、行政経営に関する豊富な実績やノウハウに基づき、行政経営全体を機能させるために、その一部として人材マネジメントの改革を支援できる点にあります。

また、富士通総研では、人材マネジメントに関する制度や職場環境の成熟度を3段階に分け、第三者の立場から評価とフォローアップを行うことで、制度の整備にとどまらない人事制度改革の継続的改善を支援しております。

【人材マネジメントの成熟度】
レベル1 人事制度を導入したが、職員への浸透が不十分な状態
レベル2 人事制度が各職員に浸透し、職員個人の能力発揮を促している状態
レベル3 職員各自の能力やニーズに応えるとともに、多様な連携を促進する制度の発展的状態

関連事例

自治体経営改革の最新動向(1):本格的な自治体経営の確立に取り組むA市様

掲載日:2013年3月26日
(公共事業部 シニアコンサルタント 関谷 美由紀)


関連リンク

関連コンサルティングサービス

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