简友和：游刃于国际文化“时空差”中

2003-08-06

下班时间五点十五分：走还是不走？

来自香港富士通公司的董事简友和会告诉你：“在澳洲和日本经理眼里完全是两种理念。”

2002年全球的销售收入高达400亿美元的富士通公司，是全球第三、日本第一的IT公司，名列IBM、HP之后。在27年的IT经理人生涯中, 从销售工程师这个职位开始出发，简不断穿梭在不同的商业文化里——在英国、欧洲、香港、澳大利亚、新加坡及中国内地等不同的地区历练过以后, 因为游刃有余，所以稳步高升到现在的位置。

五点十五分的故事

在ICL（一家富士通持股的子公司，总部在英国，目前已全部并入富士通）的英国总部工作了三年时间，然后在香港工作了近十年的简友和，已经是香港ICL一位经历丰富的销售经理。

因为此前多年浸泡在英伦文化和东方文化的含蓄和婉转里，简第一次被派到澳大利亚时，马上感受到了“文化鸿沟”的震撼。

比如，他绝对想不到澳大利亚人的工作风格会如此直接而干脆，毫不掩饰。

“在那里，我学会了如何面对最直截了当的批评。因为如果澳大利亚的经理不喜欢你的主意，他会当面对你说‘我讨厌你的这个想法。’”

文化差异甚至直接传递到日常工作的细节中。刚落地澳大利亚的初期，对环境还非常陌生的简友和，每天都会习惯性地工作到法定下班时间五点一刻以后。而澳大利亚的同事们却会在下班时间一到，立刻离开公司，开始享受个人的生活。

正在辛勤工作的简却不知道当时澳大利亚分公司的总经理正在悄悄地关注他。几天以后，总经理终于忍不住走来他的办公室：“简，我看到你三天以来，天天在加班，你是否遇见了什么工作上的困难？”

这句话让简友和大吃一惊，原来加班这样一种在亚洲文化中习以为常的做法，在澳大利亚却被认为是“工作有困难”的一种表现！

“从此以后，我就不敢在五点一刻以后留在办公室里加班了，准点下班。”简笑着说。

澳洲之“大”与新加坡之“小”

“因为澳大利亚人没有历史的负担，所以他们非常接受新的事物，非常开放。可能在亚太市场上，澳大利亚是每个公司的新产品最先的试验田。以IT外包为例， 到目前为止都是澳大利亚市场最为成熟，然后才是日本、香港等地的市场。”

从弹丸之地、需求集中的香港市场到幅员广袤、需求分散的澳大利亚市场，简发现自己就像从一米跳板上起跳，却无意中跳进了大海的深处——地域的广袤带来的商业文化的开拓性，是简始料不及的。 在这个竞争产品层出不穷，市场又分布极广的市场上，简受到了作为营销经理最严格的训练。

有一次，在向客户推广当时最先进的CLIENT/SERVER架构时，简友和跑遍了澳大利亚的整个市场，从墨尔本，悉尼，一直到北面的珀斯和南面的塔斯马尼亚。当时的困难是，C/S这种新的架构，连公司内部的人都没有充分了解，所以简边学边干，一面向客户推销新的架构，一面把自己从客户那里得到的资料不断加入，终于对整个市场有一个深入而完整的了解。

谁知在澳洲耕耘了4年，刚刚适应了澳洲阳光灿烂的天空和澳洲人的率性之后，简友和被调回香港。3年后再次外派，这次是新加坡。

这时他的职衔，已经是富士通ICL在新加坡的总经理（COUNTRY MANAGER）。

新加坡的“小”和澳洲的“大”形成了鲜明对照的商业文化。 简发现，自已面对的是一个似乎与香港很相似，然而又有很大差异的场地——新加坡也只有六百万的人口，市场需求相当成熟，而且没有中国内地这样的腹地支持，又不象澳大利亚市场那样愿意尝试新产品，所以市场的需求相当有限。而且城市的面积也太小，一步之外，就跨出了国境。

当时富士通ICL新加坡公司的的弱点，就是太关注自身的市场, 没有跟邻近地区好好合作。这种小国心态的“聚焦”做法，无疑是一种“短视”。

好在简穿梭了不同文化后，已然懂得小和大的辩证关系。 简很快就发现，ICL在东南亚国家的最大长处，其实就是能够提供整个东南亚地区的区域性服务（REGIONAL PRESENCE），对许多业务分布在东南亚的客户，选择不同的当地PARNTER，不如选择在整个地区都有业务的ICL。于是，小国市场也撑大起来了。

“ 许多灰色地带的事情一定要做好，才能对整个区域的业绩提升会比较好。 但是这些工作又不会对短期业绩表有贡献，所以这种时候的眼光与选择是很重要的。这时是我最困难的决策。”在争取大市场的长期目标与确保短期业绩的博弈中，简一熬就是三年。

这三年，简觉得最大的收获和最大的挑战，就是“从一个职能部门的经理，变成一个全面负责的国家级区域市场总经理”，“这个层面上的经理，唯一需要的是‘点题’，这是最关键的成功因素”——高层经理人只要抓住运营部门最强和最弱的地方两点就可以了，只要将公司最强的地方发挥好，最弱的地方补上去就可以了——这就是简的“点题”理论。

融合欧美日三种文化

1997年，富士通在经历了销售额微幅上升，但净利润大幅下降近90%之后，开始大规模地重组旗下的服务与咨询部门。1990年被富士通部分合并的ICL，以及在北美地区服务与方案市场极为有名的安导公司（AMDAHL，1997年营业额22亿美元），以前一向以独立品牌运行，从那时开始被正式被融入富士通集团的亚洲业务。

而被认为深谙不同商业文化的简友和，当即被召回香港，成为当时业务重整小组中的一员，推动三个个性截然不同公司的整合。他所面对的，是分别代表着欧洲文化，日本文化和美国文化的几百名IT团队们。

“兼并与收购最可怕的就是，在几年之内，会出现一面倒的情况，一方公司内的重要精英会无法适应新的公司而逐渐流失。因为，对于任何一个行业，市场份额与竞争能力其实是其次的目标。因为，没有了最主要的人才，这些目标是无法完成的。”

“两个人的结婚已经够困难。几百人与几百人之间的婚姻可想而知。”。好在富士通一直与两家较小的公司有长期的业务联系，建立起了较为良好的合作关系。合并总体上是渐进式的合并，而不是突然的收购，所以进展还算比较顺利。

简说，当时公司进行大量的培训和沟通，扫除了员工们对彼此企业文化，流程和价值观的误解。当时的整合团队对来自三个公司的员工所说的，就是忘记过去曾经采用的一些方法，统一到一条新的未来道路上去。通过向员工展示新公司的发展空间，成功地整合了三个公司。

据简说，合并6年来，起码三个公司的主要骨干力量，全部保留在新的富士通公司里了。三个公司合并以后的优势非常明显——富士通包揽下了香港政府的所有大型机业务，市场份额达到100%。以前三个公司90%的客户也都留在新公司里，没有流失。

对简本人来说，这又是一次新的经历。因为经历了欧洲企业的细腻管理风格，澳大利亚人的直白，新加坡公司的区域合作精神以后，他又开始进入一个完全不同的层面。他发现，自已面对的是说着日本话，非常彬彬有礼的“经济武士们”。“甚至在望远镜里看到都要鞠躬”，简开玩笑说。毫无疑问，想要成为他们的一部分，简又一次需要学习。

“让日本人接受是一个很慢而且很困难的过程。日本公司文化是一个口很小但是肚子很大的瓶子，一旦通过瓶颈， 里面的空间会很大，可以获得许多信任。但是， 建立起整个合作关系很慢。”

有意思的是，在以前的不同国家工作，简总是试图溶入本地人的文化。但是，进入富士通以后，简却与他们的日本同事保持着一种“安全”的距离，或许这一点经验可以为其他在日本公司工作的职业经理人们提供参考。

“我到现在一句日本话也不会说, 因为日本人习惯紧抱成团工作, 人与人之间的‘绑定’非常紧密， 其中也包括语言。 所以一旦对日语有所了解,，反而象是打破了他们之间的紧密关系。 所以我顾意不去学习日语，让他们有自已的空间。他们之间的日语交流完成以后, 达成的就是他们整体的一个承诺，反而让事情办得更顺利。”

让他感受颇深的是，二十多年以后，在工作文化迥然不同的日本东京，又一次发生了五点十五分的故事。当时的简，已经是富士通的高级经理人，出差到东京开会，会议结束的时候，又是五点十五分。而当时富士通的法定下班时间是五点三十分。如果从会场出发，挤在拥挤的车流中赶回，肯定已经是过了下班时间。

简向日本同事们建议，喝一杯啤酒，然后各自下班回家。而日本人却大吃一惊和茫然无所适从：“日本同事的脑子里显然没有准时下班这种概念，他们满心打算着回到办公室里忙自已的工作，加班到六七点钟，忙完手头的事情再回家。”

这或许就是多样化的可爱之处：澳大利亚被认为是等同于“工作有困难”的加班，日本同事却习以为常；在澳大利亚习以为常的准时下班，在日本同事的眼里，很可能变成“不认真工作“的代名词。这就是国际经理人的“时空差”。