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富士通中国重组:走出日资客户狭窄天

2003-06-06

仅仅是三年以前,富士通设在北美的光纤企业还如日中天,而到去年,却不得不关门大吉。而像光纤,只不过是富士通众多受影响行业的其中一例而已。在整个IT投资衰退的浪潮中,受影响最大的世界500强莫过于富士通了,因为她曾是一家纯粹的综合IT厂商。

大难不变的IT服务转型

“这真具有戏剧性”,富士通中国总经理武田春仁如是称。

仅仅是三年以前,富士通设在北美的光纤企业还如日中天,而到去年,却不得不关门大吉。而像光纤,只不过是富士通众多受影响行业的其中一例而已。

在整个IT投资衰退的浪潮中,受影响最大的世界500强莫过于富士通了,因为她曾是一家纯粹的综合IT厂商。

从2001年开始,富士通就开始大额亏损,亏损程度令人瞠目。但武田认为,这些亏损只不过是改革的必要成本而已,这些改革措施包括裁员、关闭和出售工厂、改变内部组织结构、加强新技术研发和重新布局全球等等。

2001财年,富士通亏损额为3800亿日元,但该年度的改革动用资金就高达4170亿日元;到了2002财年,“日本的很多大公司在亏损一年的前提下都不敢再做整合了,来先把业绩搞好”,武田说,“但是,富士通认为,仍有做整合的必要,因此我们又花了1500亿日元来做了更大的整合”,这导致该年度富士通亏损1100亿日元。

武田估计富士通在2003财年的业绩也不会好转,但是,他眼中看到的是富士通的美好未来:“从卖机器给客户到给客户解决业务中的各种问题,我们正逐渐地向服务厂商转型”。 这里的服务即是指IT服务。事实上,代表IT服务的软件集成项目的收入目前已经占据富士通40%以上的份额,可谓初步转型成功。

但是,初步转型成功,也仅仅是有点“大难不死”的意味。富士通的眼光绝不能仅局限于摆脱目前的泥沼上,而应该远到未来的“鲲鹏展翅”,显然,这也是富士通花费这么多的代价,进行这么多的重组的根本原因。

至于富士通所提的IT服务究竟能不能真的蜕变成蝶,变语言中的虚弱概念为实际商战中的强烈攻势,富士通还需要进一步的考验。但愿,富士通为此蜕变所付出的几千亿日元的的代价不会白白花费。

由日本遥控到中国统管

《21世纪》:上任3年来,您如何评价富士通中国在这3年中的变化?

武田春仁(富士通中国总经理,以下简称武田):日本的公司都是采取事业部制的。在我来之前,半导体、计算机、通讯和软件集成四大领域在中国各自为政,是独立的。我来了之后,看到了中国经济环境的要求,需要整体在一起。所以,三年里面,富士通在中国最大的改变,就是将这四大事业,至少在意识形态上,合并成一个整体了。另外,过去的事业是日本的各个事业部遥控中国的事业,现在,逐步改由富士通中国,来统筹管理这些公司。

而且,现在我们也正在做全面的重组。

《21世纪》:全面的重组?

武田:过去20年,我们在中国投资了很多企业,但他们分散在各地。但随着中国加入WTO,中国的IT环境也在变化,客户要求我们的是一个整体性的解决方案,那么,为了满足客户的这种需求,我们分散在各地的各个分散的事业,必须想办法并合在一起,这种并合不一定是物理上的并合,说要把南边的公司撤销了并到北边来,而是让他们在一起提供给用户解决方案。

《21世纪》:那么通过什么方式并合在一起?

武田:各种各样的方式。比如,有的地方把它改组,改成另外一个公司的子公司,或者一个制造部门也说不一定。或者,我们可以先把一个地方的几个法人并在一起。

《21世纪》:想没想过把所有的合资公司都并在一起变成一个?

武田:这是一种可行性。但是我们目前在中国的公司都是合资的,我们也要聆听中方合作伙伴的意见。实际上,我们是在朝这个方向在走,但必须一步步来。

至少在今年以内,我们先把销售这一块,变成一个大的独立的销售公司,从客户的角度来看,不管他需要什么样的产品,只需要到我们这个销售公司来,他就可以得到的解决方案。过去,他要买不同的富士通的产品,要到不同的厂家,这是过去的做法,现在,客户只要到我们这个整合的销售公司来的话,就可以了。

《21世纪》:这个销售公司是独资的吗?

武田:打算把它办成独资的。现在才刚开始办。

《21世纪》:富士通在中国正在做什么投资?

武田:IDC是今后我们在中国投资的方向。现在我们已经在上海展开了IDC(数据中心)服务,以日本在华企业为主要销售客户。

《21世纪》:但现在IDC已经非常多了,近乎泛滥了。其中既有电信运营商,又有263、 这样的很多厂商。

武田:我们还是对竞争非常有把握的,首先我们面对的客户是日本企业,他们所需要的软件集成服务等是日文服务,这是我们的强项。

《21世纪》:你们有日文的优势,但是,这是否也意味着,富士通的客户将限制在日本在华企业这个窄小的范围之内呢?

武田:并不是,我们的长项在于制造业,中国的制造业包括很多大的家电、IT的厂商,这些厂商为了进一步改进他们的效益,必须加强软件集成,让制造变得很顺畅。

软件集成正是能表现出我们强项的地方,事实上,已经有很多大的制造工厂,都是我们提供服务的对象。

前端大推软件集成

《21世纪》:富士通所提的IT服务和IBM所提的IT服务是不是一样的?

武田:基本上是一样的。我们针对客户的问题提供我们的解决方案,给客户的业务内容做改进。

这个过程是:首先,要有哪些软件,这些软件要运作的话,应该有哪些最适当的硬件,硬件最核心的东西是什么呢?是半导体的芯片。过去我们的核心事业分成半导体、通讯、计算机、软件集成四大领域,现在,从客户的角度来看,它要的是网络,他不需要区分是通讯产品还是计算机产品,我们把它们结合起来,统称为一个平台。也就是,我们给客户提供三个产品,即软件、平台和半导体。我们把软件集成服务推到了最前端,作为一个关键来发展。

《21世纪》:富士通在中国发展软件集成服务的话,有没有具体的规划?

武田:我们已经有软件开发的三大基地,分别位于北京、南京、西安。北京基地,是软件高层次的开发,我们正准备扩大北京的生产规模。西安属于软件开发工厂,做零部件的开发,他们正在准备带动周围的大学,形成一个3000人的软件开发工厂。我们在南京的基地,以中间件的开发为主。我们是以这三大城市为据点,今后,逐步扩大在这里的人员,扩大他们的事业生产。

《21世纪》:在中国生产的软件,销售对象是国内客户还是以国际客户为主?

武田:以国外为主。在中国生产了,面向日本等国际客户。不过现在,我们正在逐步加深面向国内销售的比例。

《21世纪》:现在面向中国销售的百分比是多少?

武田:20%左右。

《21世纪》:这20%左右的销售,是销售给谁?是中国的本土厂商,还是以日本在华的企业为主?

武田:现在还是以日本在华的企业为主。不过,现在已经开始在开拓本土企业的客户。

《21世纪》:在中国开发软件,有没有想过利用中国广阔的软件资源,采用外包这种形式。也正好能满足中国目前严重的"外包情节"?

武田:对,我们在三地的软件开发团队不可能达到万人的规模,因此,我们就是拿我们的核心人员,带动周围的软件开发公司、大学研究所作我们的外包合作伙伴共同完成开发。最典型的就是在西安,它本身将只有300人,但它要带动周围的大学研究所形成一个几千人左右的开发团队,这是我们的构想。

后端整合硬件生产

《21世纪》:既然转型主力做IT服务,把软件集成推到了最前端。那么以前的硬件生产怎么办?我们知道富士通出售了很多公司,出售公司的原则是什么,什么是要出售的,什么是要保留的,有一个界限吗?

武田:我们现在转变为软件集成服务为主,那么支撑这个软件集成服务为主的核心的东西一定要留下来,这是我们的核心事业,是我们跟外边的主要差别。

举一个简单的例子,比如在半导体领域,DRAM和闪存这些都不是支撑我们软件集成服务核心的领域,他们属于专业性的独立产品,我们就把他们甩出去;还有些产品不是很通用的,还要加上很多软件等服务进去的,比如SOC(系统芯片),这种东西,我们做出来之后,能够只供给我们的集成前端去使用。这些核心的领域我们要保留。

《21世纪》:但有些事业对富士通来说,它属于很核心,但不赚钱,我们怎么办?

武田:如果对整体上来说,富士通很赚钱的话,这个事业我们也要做下去。

《21世纪》:但如果很赚钱,而不核心呢?

武田:让他们独立出来,成立我们的独立事业,跟外面的专业厂商来竞争。

《21世纪》:除了出售公司,我们看到了另一个有趣的现象,那就是:最近,富士通也和跨国企业合资了很多公司,比如和AMD合资闪存业务、和阿尔卡特合资无线通讯业务,和西门子合资PC业务,和东芝合资芯片业务等等。这体现了什么样子的战略思路?

武田:如果我们觉得有一部分非核心业务虽然不是非常强大,但是还是可取的,丢掉有点可惜。这一部分,我们就采取了和跨国公司联盟的方式,这个战略已经非常清楚了。

到现在,我们已经把公司中可能发生亏损的部分都剔除掉了。但有些部分虽然不发生亏损,老是持平也不行,这一块,我们认为要是自己去做的话,会做的比较苦一点。对于这一部分,我们也到外面找合作对象。

《21世纪》:是不是也代表了未来的一种发展战略:广泛地与跨国公司合作,产生更好的利润?

武田:是的。如果我们核心事业里面的软件集成服务,有需要的话,我们也会跟大的公司采取战略性的合作。

《21世纪》:但为什么现在没有把硬盘业务甩出去?因为众所周知,硬盘是富士通一个很大的"问题产业"。

武田:去年和前年硬盘碰到了一点品质上的小问题,这个问题其实也不是富士通的问题,而是我们所采用的某一家厂商的芯片带来了很大的困扰,这方面的困扰还没有完全解决,从而对这方面事业的整合产生了干扰,拖延了我们整合硬盘的时间。

押赌未来宽带网

《21世纪》:前两年,正是互联网泡沫破灭的时候,为什么富士通却在那时提出"Everything on the Internet"的口号?

武田:为什么会有泡沫?因为,IT的投资,尤其是硬件方面的投资,太过于急速发展,从而跟实际的社会环境的需要有一个差距,造成了今天的IT泡沫,整个产业掉了下来。其实呢,按照过去正常的发展的话,这只是回到过去正常的位置而已,这个东西还会逐渐地往上爬,从长远的,五年十年的角度来看,网络的发展还是一个上升的趋势,因此,我们坚持了这个方向。

《21世纪》:我们当时还提出要在互联网服务、互联网解决方案、和互联网用户三个方面全达到第一位的目标,现在看,这些目标达到了吗?

武田:没有完全实现,但现在正在一步步实现。

《21世纪》:哪个实现了,哪个没实现?

武田:互联网服务里面,IBM是全球这方面的第一。能够跟IBM在这方面竞争的,只有富士通。IBM的势力是很庞大,但确实找不到第三家可以跟IBM竞争的。因此,我们把目标定在第一。

互联网解决方案这一方面,也应该是IBM是第一。但是,IBM有IBM得意的领域,我们有我们得意的领域。在全世界里面,IBM在金融等领域比我们做的更彻底,但是,在制造业领域,我们绝不会输于IBM。这要看行业。

我们在全世界有18万员工,我们内部已经形成了一个大的网络,我们会从自身应用中吸取经验,从而把我们的经验变成一种服务。

《21世纪》:也就是说,最大的对手其实就是IBM了?

武田:是的。

《21世纪》:IBM对富士通的威胁有多大?

武田:不能只说威胁不威胁。如果全世界只有IBM一家提供IT服务,客户会高兴吗?至少,它需要有另外一家来竞争。富士通正好就出现了。

《21世纪》:网络的未来是宽带,这是不是意味着,富士通的未来把赌注押在宽带网上? 武田:是的。网络就像道路一样,宽带网就是未来的高速公路。

《21世纪》:您是如何看待中国的宽带对富士通的商机的呢?

武田:我们认为,中国宽带网正在急速地发展,我们可以提供的呢,有两个,一个是中国在建设宽带网中用到的设备,对我们来讲是一个非常大的商机;另一个是网络普及之后,在上面的服务,是第二个商机。

《21世纪》:那么您是怎么看待3G的呢,我们知道3G是无线宽带。富士通在3G上有所准备吗?

武田:3G是今后必然发展的方向。在中国,我们是跟阿尔卡特联合各拿各自的长处分工合作开拓市场。

新闻ID: 2003-06-06
日期: 2003-06-06
公司: 转载2003年6月2日《21世纪经济报道》