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中期経営計画で段階的に経営課題を明確化し、対応するICT環境を構築。会計業務が改善し経営意思決定が迅速化、将来予測の精度が向上

— 明細管理機能を活用し、分かりやすく取り組みやすい経費削減策を掲げる

株式会社山善様 外観写真

株式会社山善様 導入事例


市場の変化、顧客のニーズに応える業務改革。その青写真を描くこともさることながら、実効性を持たせ、組織に根付かせることは容易ではない。生産財、住設建材、家庭機器の専門商社・株式会社山善様は2002年、「第2の創業」ともいえる経営改革に乗り出し、決算早期化、財管一致、予実管理の徹底など会計業務改革を実行。9年にわたる取り組みを経て市場の変化に即応する経営判断力を身につけた。

[ 2011年12月22日掲載 ]

【導入事例概要】
業種: 商社
ソリューション: レガシーシステムからオープン化へ。統合会計システムの支援による経営判断の迅速化と精度アップ
製品: 統合会計ソリューション「GLOVIA/SUMMIT」
【課題と効果】
1 決算直前に各部門の担当者が情報を持ち寄り決算見込み会議を数回開いていたが、見込みと実績のかい離が大きいため、見込み値をもとに戦略を立案することができなかった。 システム導入により、「人の介在」を排して情報の精度と把握のスピードがあがった。月次決算を締めてから4営業日後には、実績と見込み数値を把握できるようになり、迅速な経営の意思決定が可能になった。
2 創業以来、事業毎のB/S、C/F報告ができていなかったので、事業毎の戦略を迅速に立案することが難しかった。 全国拠点の課長級以上が、自部門の業績を閲覧できるようになり、より精度の高い予算管理、効率的な営業活動が可能となった。
3 明細データの管理ができなかったため、どこに経費の無駄があるか見えなかった。 明細管理機能により、月間200万トランザクションから経費明細を自在に抽出。客観的なデータをもとに説得力のある経費削減策を実施することが可能になり、15億円の経費削減を実現した。

経営改革の背景

逆境を乗り越え成長を続けた創業期

株式会社山善様は1947年に機械工具商として創業し、現在は工作機械や工具類を国内外に取り扱う生産財、住宅設備機器や建材を取り扱う住設建材、そして生活家電や家具などを取り扱う家庭機器、アジアを中心に海外のネットワークで生産財を提供する国際本部の4分野をコアとする事業を展開。国内外の事業所を合わせると100を超える大手専門商社である。

大阪どてらい市の写真
大阪どてらい市

戦後の混乱期に創立した同社は、様々な逆境を不屈の精神で乗り越え、「切り拓く」をモットーに成長を続けた。その創業者の生き方は昭和初期の大阪・立売堀(いたちぼり)を舞台に、機械工具問屋に丁稚入りした型破りな若者の活躍を描いた花登 筐氏の小説「どてらい男(やつ)」のモデルとなっている。

「第2の創業」を目指し経営改革に踏み切る

株式会社山善 経営企画本部 専務取締役 上席執行役員 本部長 清木勝彦氏の写真
清木 勝彦
株式会社山善 経営企画本部 専務取締役 上席執行役員 本部長

同社が、産業構造の変革に柔軟に対応し、一層の成長を実現するため「第2の創業」ともいえる経営改革に乗り出したのは、現・代表取締役社長の吉居亨氏が副社長兼経営企画本部長だった2001年にさかのぼる。同社専務取締役で現・経営企画本部長の清木勝彦氏はこう語る。「当社が大きく変わったのは、創業者の理念を継承しつつ新たな企業体質を目指した現社長体制になってからです。ここに同席するメンバーが協力し、全社員も賛同してくれたことで財務体質が強化されて収益力も上がりました。2002年から9年にわたる改革の末、まるで別の会社になりました」。その間にはリーマンショックに伴い業績が大きく落ち込んだ時期もあった。しかし経営改革を進め、目標に見合った情報システム環境を構築しつつ足腰の強い企業に脱皮した同社は、素早い業績回復を成し遂げた。

経営課題を明確化。その上でICT基盤をデザイン・構築

戦略的な経営改革の足取り

株式会社山善 経営企画本部 経営企画部 経営情報課 課長 秋山知彦氏の写真
秋山 知彦
株式会社山善 経営企画本部 経営企画部 経営情報課 課長

同社の経営改革の実質的スタートは、全社の業務最適化を目指したBPR案を作成した2002年度である。ICTのグランドデザイン、つまりICT環境をどう構築していくかも同年度に策定されている。清木氏は「会計業務改革の手段としてのICT環境構築は、だいたい5年先までを一つの単位としてとらえ、何に優先順位をつけるべきか考え、取り組んできました」と振り返る。

翌2003年、第1次中期経営3カ年計画(2年で達成)をスタートさせた同社は、会計業務改革のステップを、連結決算の早期化、セグメント情報の充実、財務会計と管理会計の一致、科目・部門別予算管理の流れで進めることにした。同社経営企画本部 経営企画部 経営情報課課長の秋山知彦氏は、「当時50日を要していた連結決算を何とか早期化しなければと強く思っていました。その上で会計管理システム選定を進めた結果、大容量明細データの利活用・管理に大変優れ、取引内容別に仕訳を計上でき、事業部別の業績を把握しやすい『GLOVIA/SUMMIT』を導入しました」と語る。

新システムの開発は2003年8月にスタートし、2004年4月に稼働を開始。間もなく単体の事業部セグメントを軸にB/S、P/L、そしてC/Fの帳票作成が実現した。そして第2次中期経営3カ年計画(2年で達成)スタート時には、連結決算を40日へ短縮(現在は15日で数値を算出)、科目・部門別の予算立案と管理業務効率化などを達成。「システム運用開始と同時に財管一致が実現し、単体決算が早まっていきました。そして事業部毎のB/S、P/L、C/Fの情報を現場担当者レベルが閲覧し、きめ細かい営業管理が可能になり、決算の着地点が容易に見えるようになったというように、いろいろな業務の効率化が結びついていき、『改革が着実に進み始めた』と実感しました」(秋山氏)。

明細管理機能活用で経費削減。ICT資源の最適投資も実現

株式会社山善 経営企画本部 情報システム部 部長 池田孝氏の写真
池田 孝
株式会社山善 経営企画本部 情報システム部 部長

2008年のリーマンショックとその後の世界同時不況は同社の業績を直撃し、工作機械の受注は一時10分の1まで落ち込んだ。しかし同社はこの逆風をきっかけに、2006年から取り組んでいた予算管理を徹底させ、リーマンショック翌年には経費を削減し利益を押し上げることに成功させた。それを可能にさせたのが明細管理機能である。

同社のトランザクションは月間200万件以上。以前なら明細を引き出すなど考えられなかったが、それが瞬時に検索できるようになり、明細データの利活用が可能となった。例えば全国拠点の課長クラス以上200人の経費について上位50人をリストアップしチェックするなどが容易になった。業者への支払い、接待費など全ての経費が精査され、業績に照らし合わせて妥当かどうか、定量的に判断されるようになった。

一連の取り組みによる2009年度の経費削減実績は15億円(5%)。同社経営企画本部 情報システム部部長の池田孝氏は、「以前は一律何パーセント削減、あるいは『1円でも削減』など精神論的なスローガンを掲げるしかありませんでした。それが明細管理機能で引き出したデータにより、説得力と実効性のある経費削減策へと大きく変わりました。職位を問わず、例え役員であろうと客観的データに照らした経費削減に取り組まざるを得なくなったのです」と語る。

また明細管理機能で得られるデータは単なる経費削減だけでなく、ICT資源の最適投資の判断材料としても利用され始めている。例えば、社員が会議等で移動する場合のコストを全国の拠点について調べ、テレビ会議システムの導入がふさわしい拠点間を割り出すなどがその例である。

システムが最高の機能を発揮するとき

家庭機器、国際機器事業の急速な回復をV字回復へと導いたシステム運用

株式会社山善 経営企画本部 経営企画部 経営情報課 副参事 松下拓氏の写真
松下 拓
株式会社山善 経営企画本部 経営企画部 経営情報課 副参事

リーマンショック翌年の2009年度、10億円弱まで落ち込んだ経常利益は翌2010年度において76億円までV字回復している。要因は家庭機器事業および国際営業部門の業績の急速な伸びにあるという。しかし一歩踏み込んでみると、同社の場合、経営判断のスピードとシステムによる経営情報の提供スピードがうまく合致し、回復が加速するという好循環が生まれていることが分かる。

2011年度、同社は月次決算を締めてから4営業日で、海外の15社を含めた管理連結決算数値を集計・確定するまでに業務を効率化している。例えば2011年度では節電の夏を見越して扇風機の売れ行きが伸び、家庭機器事業の第1四半期(4?6月)当初の業績が非常に良かった。そこで6月初に同月末の見込みを算出、その結果を踏まえた第2四半期の予想値、さらに第3、第4四半期の予想値を出し、非常に早い段階で3月末決算の見込み数値を出している。

同社経営企画本部 経営企画部 経営情報課副参事の松下拓氏はこう述べる。「今、四半期の最終着地と予測値の差は数百万円という精度まで高まっています。ということは、常に3月決算の見込み値を予測し、それに基づいて予算を立て直すなどのアクションを起こすことができるのです」。また清木氏はこう語る。「2002年以前は、決算直前に総務、財務、国際部などの担当者が、それぞれの情報を持ち寄って決算見込み会議を開いていましたが、今はその必要もなくなりました。システム導入の意味はこうした『人の介在』を排して情報の精度と把握のスピードを上げ、経営の意思決定を早めることにあるのです」。

システムを根付かせた組織横断的な社内コミュニケーション

経営改革の9年間において、同社が常に重視してきたのがボトムアップで現場の意見を吸い上げ、情報システムを構築あるいは活用しようとする姿勢だという。例えば月に1度、経理、財務、総務、経営情報課をはじめ、いろいろな部署の人間が情報システムについての要望、新しい活用などについて話し合う定例の部門横断会議もその一つ。参加者のほとんどは20代、30代の若手だ。じつは2002年のICTのグランドデザイン策定時においても、ボトムアップで吸い上げられた現場の意見が反映されたという。「部門横断的にいろいろな意見が集まる中で、これからのシステムは財管一致、あるいは連結がポイントになるといった方向性が見えてきたように思います」と松下氏は振り返る。

また2003年のシステム構築スタート時、財管一致を目指す取り組みに合わせ、財務会計と管理会計に分かれていた会計部門を経理部として統合。さらに2006年度には、得られたデータをダイレクトに経営に活かすべく、管理会計を担当する経理部経営情報課を、経理部より経営企画部に編入している。こうした柔軟な組織構築力も経営改革を着実に進めることができた要因といえる。

戦略的会計を支えるシステムを求めて

この先何が売れるのかを見極めるシステム

東日本大震災そしてバンコクの洪水で再認識された、柔軟でスピーディーなサプライチェーンの重要性。その一翼をになう専門商社の役割と、求められる情報システムについて清木氏はこう述べる。「商社に求められるのは、必要とされる商品を必要とされる時に安定供給する力。しかし経営を取りまく環境は常に動いていますから、予期しない案件が出てきます。その中で、近い将来を予測する数字データを引き出せるシステムは大きなプラスになっています。そしてこれから取り組もうとしているのは、この先何が売れていくかをシミュレーションし、一歩先を見極める経営です。そのためには戦略的会計を支える情報システムが求められます」。

産業システムの写真
産業システム

同社は2010年度から「VISTA-3S」と呼ぶ新3カ年計画に取り組んでいる。そのネーミングは「V」(バリュー 付加価値力)、「I」(インプレッション 感動力)、「S」(スペシャライゼーション 専門力)、「T」(テクノロジー 技術力)、「A」(アダプタビリティ 変化適応力)を意味している。「VISTAで表される5つの力を身につけ、3S つまり世界力、専門力、組織力でイノベーションを実現しようとしています。新3カ年計画における組織面、システム面の改革も、VISTA-3S に即して進めることでうまく運ぶと確信しています」(清木氏)。

【株式会社山善様 会社概要】
所在地 〒550-8660 大阪市西区立売堀2-3-16
代表者 代表取締役社長 吉居 亨氏
設立 昭和22年(1947年)5月30日
資本金 7,909百万円(2011年3月31日現在)
従業員数 2,114名(連結:2011年3月31日現在)
事業内容 工作機械、機械工具等の提供、生産システムのトータルサポート。各種住宅設備機器、家具、冷暖房機器の提供およびトータルサポート。
ホームページ 株式会社山善様 ホームページOpen a new window

本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞等は掲載日現在のものであり、このページの閲覧時には変更されている可能性があることをご了承ください。

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