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システム統合をきっかけにグループのシナジー創出を狙う流通業A社様

概要

新たな統合基幹システムをビッグバン型で構築

A社様は、消費財流通を担う企業です。傘下には複数の事業会社がありましたが、各社は全く異なる基幹システムを個別に整備し、長年活用してきました。情報が各社に分散し、事業会社間のシナジーが全く起こせていないこと、そして、非効率なシステム運用と年々増えるITコストに頭を悩ませていた経営層は、異なる基幹システムを統合し、グループの経営基盤となり得る新しい基幹システムをビッグバン型(*1)で構築する経営判断をされました。コンサルタントは、各社のシステム統合を成功させるための企画推進を使命として与えられました。

  • 各社の現状を可視化した上で、統合システムのグランドデザインを描く
  • 統合システム活用の前提となる制度・ルール、業務プロセスの変革要件を定義する
  • 情報システムの統合プランを各社経営陣と共有し、合意形成を図る

課題

利害関係の衝突を防ぎ、同じ目的に向かわせるだけのエネルギーが求められる

  1. 利害関係の衝突・摩擦をいかに防ぐか
    システム統合プロジェクトでは、異なる事業会社のメンバーが同じテーブルに集まって議論を進めます。グループこそ同じ「同志」といえども、既存の各社のやり方やシステムに固執するあまり、統合時に保守的・否定的になってしまうケースがあります。これが時には統合の阻害要因となるため、メンバー間の利害調整や意見集約をうまく図らなければ議論が前に進みません。
  2. 統合シナリオをいかに描くか
    統合された姿を描くためには、各社の業務・制度・組織・ITを比較し、この機能は集約化する、この機能は個社機能として残す、この機能は捨てる、といった判断を下し、イメージを固めていく必要があります。出来上がっているパズル(現状)を分解し、新たなパズルにピースを埋め込む(あるべき姿)というステップが必要です。基本になるのは現状の可視化。各社の仕組みを横串し通して俯瞰するスキルや、各社が持つ膨大な量の情報を集め、同じ目線で整理をかけるだけのエネルギーとパワーが必要です。

解決策

フレームワークの活用と業務類型化アプローチによるコンサルティング

(1)経営層とプロジェクトをつなぐ

私たちは、プロジェクトの重要な意思決定を司る機関の設置を提言しました。ここに各社トップである社長と取締役クラスが委員として参画し、この意思決定機関とプロジェクトチームの情報共有を定期的に開催することにしました。この意思決定機関は、プロジェクトから挙げられた経営判断事項に対する承認や、メンバーの利害関係の衝突・摩擦から生じる問題の解決にあたる、本質的かつ重要な場と位置づけました。コンサルタントは、プロジェクトと意思決定機関のブリッジ機能=つなぐ役割として、機関の議題として挙げるべきテーマ選定や報告資料の作成を担いました。

(2)フレームワークを用いて各社を同じ視点で比較する

システム統合の基本は、各社の現状を正しく理解することです。今回、私たちは、各社の業務やシステムを網羅的に分析するために、業務アセスメント・フレームワークを活用しました。このフレームワークには、計上基準や在庫評価方法といった会計項目、在庫引当の方法や発注の手順、統制ルールといった業務処理項目など、各社の共通点・相違点を洗い出すための調査項目が列挙されています。インタビューや現地調査を通じて集めた情報を、同じ目線で比較できるよう、フレームワークにマッピングしました(【図1】)。フレームワークを使うことで、業務やシステムを漏れなく、かつ、効率的に分析することができます。

【図1】業務アセスメント・フレームワークのサンプル
【図1】業務アセスメント・フレームワークのサンプル

(3)業務プロセスを類型化する

私たちは、ビッグバン型でシステムを統合するお客様においては、統合後の業務パターンをゼロベースで定義するアプローチをご提案します。各社の業務を1つの箱に入れ、ある視点をもとに共通項を見い出し、いくつかのパターンに分ける作業を行います。これを「類型化」と呼んでいます。類型化の視点はお客様によって異なります。今回、各社の業務を紐解いた結果、「営業形態」に着目することによって、グループの中の業務がいくつかの標準的なパターンに類型化できることを見い出しました(【図2】)。商社型、個店型、小売チェーン型など、新たに定義した業務パターンをもとに、統合後のあるべき業務の流れを明文化しました。

【図2】業務プロセスの類型化イメージ
【図2】業務プロセスの類型化イメージ

成果

構想書をバイブルにシステム開発に着手。コンサルタントがシステムの稼働までご支援

各社の現状を可視化・比較し、システムの統合プランを固めるのは多大なエネルギーがかかります。このプロセスを数か月で完遂、経営陣と統合プランの合意形成に至らしめたことに対し、お客様からご評価頂きました。構想書は、その後バイブルとして引き継がれています。A社はその後、企画フェーズで描いた構想に基づき、システム開発をスタートさせました。コンサルタントは企画して去るのではなく、その後も継続してA社様のPMO支援を行い、新しい仕組みの活用・定着化と、システムの稼働までご支援を続けました。

掲載日:2013年10月1日
(クロスインダストリー事業部 プリンシパルコンサルタント 西田 武志)


注釈

(*1)ビッグバン型システム統合 : 各社の既存システムを破棄し、全く新たなシステムを構築する方式。最もハイリスクハイリターンであるが、新たな仕組みでの運用が可能になるため、既存システムを意識することなく 業務改革に専念できる。


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