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全拠点の間接業務標準化とシェアードサービスで間接業務改革を実現した日産クリエイティブサービス様

概要

全拠点の間接業務標準化とシェアードサービスで間接業務効率化

株式会社日産クリエイティブサービス様では、本業から間接業務を徹底的に無くし、本業に専念させる改革に取り組み、全拠点を網羅する間接業務の標準化と、グループ会社の共通インフラとなるシェアードサービスで間接業務の効率化を実現しました。

課題

間接業務稼働時間半減を目標に、業務の共通化と標準化、集約化へ

グループ会社へ多様なサービス業務を提供する株式会社日産クリエイティブサービス様では、これまで生産や販売などの抜本的改革、間接業務の人事や経理、ホワイトカラーなどの業務改善に取り組んできました。しかし、間接業務は人事や経理以外に本業にも散在し、手付かずの改革領域が多く、この本業も含む全社全拠点の間接業務の効率化が課題となりました。

このような広域にわたる間接業務の稼働時間は実に全体の40%も占めており、これを半分の20%にする改革目標を立て、全社共通視点で可視化し、縦割り事業である業務の共通化と標準化、さらに集約化へと取り組みました。

  1. 可視化による間接業務の共通化
    今まで見えなかった本業に点在する間接業務を全社共通の切り口で可視化。
    この可視化により、人事や経理などの間接部門に加え、生産を支援する設備保全業務や販売を支援するカタログ製作業務等の本業のなかの間接業務も再定義しやすく、幅広い業務の共通化を実現する。
  2. 共通化による間接業務の標準化
    共通化により全社で統一された業務プロセスとルール及び手続きに基づき標準化する。
    間接業務は、各組織に業務機能として置くことで実態に応じた業務遂行が期待できる一方、全体から見ると、業務のやり方や品質基準にばらつきが多くあった。そこで、業務や組織を標準化し集約することで本業への均質な業務の提供と業務効率化を実現する。

解決策

改革の第一歩は全間接業務の可視化

改革のための第一歩は、全間接業務を可視化することから始まりました。

ここで活用されたのが、業務を見える化し、ITを絡め、プロセスを改革して、人の意識改革につなげていく富士通総研の間接業務改革手法でした。

まず、1つの間接業務で先行プロジェクトを立ち上げ、富士通総研が用意した業務可視化基本マニュアルをお客様用にカスタマイズし、全社共通の切り口で効率的に分析できるようにしました。

  1. 可視化による間接業務の共通化
    間接業務を42業務(生産を支える設備保全業務、販売を支えるカタログ製作業務 など)に定義し、さらに各業務を7つの共通機能(受付・確認・見積・発注・申請・連絡・保管)に分解する業務可視化を行った。その結果、83%が共通化を見込める業務である事実を共有でき、さらに「共通機能の概念は全社の取り組み」と認識され、業務を共通機能に合わせようとする改革意識が醸成され、可視化による共通化に拍車をかけた。
  2. 共通化による間接業務の標準化
    共通化により整理された業務は、間接業務ごとに「役割分担」「情報連携」「業務ルール基準」の3つの視点から合理的に標準化を推進。これにより、バラツキのあった業務品質を一定の水準に保ち、属人化を解消することを可能とし、高い集約効果へとつながった。

成果

クロスファンクションチーム設置、シェアードサービスセンター立ち上げで業務時間4割削減

この間接業務改革では、事業別の縦割り組織を横串で見ていくためのクロスファンクションチーム(CFT)を設置、1年間でシェアードサービスセンターを立ち上げ、42の間接業務で約4割の業務時間を削減し、以下の成果を生みました。

  1. 今まで見えなかった間接業務が同じ記述で可視化され、改革が短期に進んだ。
  2. すべての分析結果は、グラフ等にビジュアル化され一目瞭然で、意思決定者である役員などにプレゼンテーションがしやすく、次工程への連携がスムーズであった。
  3. 可視化の基本マニュアルで、改革を推進する約100名の手法伝道師が育ち、社員自らがグループ企業の改革に携わり、常に間接業務改革を続けられる環境つくりをも実現した。
  4. 間接業務を100名で行う仕事から60名で行える仕事に改革し、本業への人員転換も可能とした。

関連論文

FRIコンサルティング最前線Vol.02 「時代が求める間接業務改革の進め方と実践」

掲載日:2010年1月18日
(産業・エネルギー事業部 シニアマネジングコンサルタント 金子 勝)


関連リンク

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