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仕入・発注業務を改革、売れ筋商品を他社に先駆け確保 革新体質を確立したジェイアール東海高島屋様

概要

取引先にお任せの品揃えを改善

百貨店のファッション商品の品揃えは、アパレル各社にお任せするスタイルが主流を占めています。業界独特の取引形態によるものですが、お任せ型の品揃えでは顧客が満足する売れ筋商品を集積することは困難です。そこで、顧客ニーズを捉え、仕入・発注を自らの意思で行うように業務プロセスを改革。富士通総研は、継続的に改善していく体質を作りをサポートし、マネージャーに意識改革をもたらしました。

JR名古屋駅直上にそびえるJRセントラルタワーズの中核施設「ジェイアール名古屋タカシマヤ」を運営

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「ジェイアール名古屋タカシマヤ」を運営

課題

「消化取引」により在庫リスクがない一方で意思ある発注に至らない

百貨店の仕入れ取引形態は「買取取引」と「消化取引」に分かれます。文字通りの買取取引に対して消化取引は、百貨店に商品が納められた時点ではなく、販売された時点で仕入を計上します。売れ残りによる在庫リスクがないため、現在の百貨店では過半が消化取引であり、商品の品揃え自体を取引先にお任せするスタイルが主流となっています。特に、百貨店の収益の中心であるファッション商品では「カセット納品」と呼ばれ、アパレル会社側で商品をパッケージ化して配分する方法が定着化。その結果、ジェイアール東海高島屋様でもお客様のニーズを捉え、売り場の意思に基づく発注に至っていませんでした。

継続的に変化できる革新体質づくりを柱に

報告書作成などデスク業務を削減し、売れ筋を把握する業務プロセスを設計するだけでは、この問題を解決できません。人は新たな作業負荷を受け入れることを好まず、今まで実践していない業務を負うマネージャーの意識変革なしには、業務プロセスを変えられないためです。そこで、いかにして業務プロセスを改革し、改革した業務プロセスを定着化させるか、を課題の柱にしました。

解決策

マネージャーの業務を可視化

改革のための第一歩は、マネージャーがどれだけの時間どこで業務を行っていたかを可視化することから始まりました。アクティブRFIDタグを所持してもらい、事務所や会議室に受信機を設置。マネージャーにインタビューを行い、現状の業務内容とフローを明確化しました。調査の結果、マネージャーが売場にいる時間は予想以上に短いことが判明。報告書作成などデスク業務を減らし、お客様のニーズを捉える時間を確保することとなりました。そして、お客様に売りたい商品を販売員とコミュニケーションを取りながら選定した上で、マネージャーが主体となって、商品の積み増しをお取引先と交渉していく。こうしたプロセスと手法を標準化していくことを全社で共有化しました。

実践から出てくるノウハウを収集し体系化・共有化

売れ筋商品の捕捉を手作業で行っていたのでは時間がかかります。百貨店は土日が販売の山場であるため、売れ筋商品の確保は取引先の在庫が豊富な月曜日の朝一番に積み増し依頼をすることがポイントです。このタイミングを逃さないように、商品の売れ行きが一目で分かるITの導入を行いました。

成果

  • マネージャーの意識改革に成功。
  • 取引先から生産計画や在庫の情報が積極的に提供されるようになった。
  • 意識改革はマネージャーのみならず、取引先の営業担当者にも及んだ。

掲載日:2009年4月1日
(流通・サービス事業部 シニアマネジングコンサルタント 今村 健)


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