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  2. 日本最大のリテーラーの挑戦を支える情報システム組織として―デジタルトランスフォーメーション時代に向けたイオンアイビスの挑戦―

新規事業創造の第一歩―ユーザーが本当に欲しがるものを見つけるために現場で問いかけ解を探る―

フォーカス「日本最大のリテーラーの挑戦を支える情報システム組織として

―デジタルトランスフォーメーション時代に向けたイオンアイビスの挑戦―」

企業はデジタル技術を活用して顧客や社会のニーズに対応し、業務プロセスや組織・風土を変えていく必要に迫られる一方、既存システムの老朽化対策や保守・運用コストの最適化といった課題に直面しています。これらの課題を乗り越えるために企業は何をすべきか議論しました。


2020年2月14日

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ITの浸透が人々の生活や社会を支える時代になり、企業は様々な面でデジタルトランスフォーメーション(DX)を体現し、データとデジタル技術を活用して顧客や社会のニーズに製品やサービス・ビジネスモデルの変化で対応し、内部的には業務プロセスや組織・風土を変えていく必要に迫られています。しかし、その一方、既存システムの老朽化対策や保守・運用コストの最適化といった課題にも同時に直面しています。
 本対談では、これらの課題を乗り越えるために企業は何をすべきなのかについて、日本最大のリテーラーであるイオングループの情報関連会社イオンアイビス株式会社の金子社長、富士通総研(以下、FRI)の滝口エグゼクティブ・アドバイザー、今村エグゼクティブ・コンサルタントに語っていただきました。進行役はFRIの西田流通グループ長です。

1. 日本最大規模リテーラーの情報システムを統括する難しさ

【西田】
はじめに、イオングループの情報システムのサポートを行っている機能会社として、どのような役割を担い、どのような思いをお持ちか、お聞かせいただいてもよろしいでしょうか?

【金子】
イオンアイビスはイオングループの情報システムの開発・運用・保守を行うことをミッションとしています。ただし、究極の目的はお客さま、グループの従業員、お取引先さまに必要な情報や利便性を提供し、ご満足いただくことです。デジタルトランスフォーメーション(DX)が叫ばれる昨今では、その役割がますます重要になってきていると実感しています。チャレンジは始まったばかりですが、とにかくデジタルについても基幹システムが正常に稼働し、連携できる環境が確立していることが重要ですので、そこへのこだわりは強く持っています。

【西田】
イオングループの基幹システムを見ている御社として、DXに対してどのように取り組んでおられるのでしょうか?

【金子】
DXの実現には、(1)基幹システムはクラウド、インメモリーなどの最新技術を活用したプラットフォームに乗り換えていくこと、(2)並行してAIなどクラウド上のマイクロサービスを活用したデータ分析基盤を構築すること、さらには、(3)お客さま、お取引先さま、従業員に使いやすいサービスをスマホ端末から提供することの3つのアプローチが必要と考えています。現在、(1)基幹システムの目途が立ち、(2)(3)の構築を手掛けています。

【西田】
日本最大規模のリテーラーであるイオングループの情報システムを統括・管理する役割は重い責務だと考えますが、その辺りの苦労もお聞かせいただきたいと存じます。

【金子】
我々が抱えている基幹システムは、POS、MDシステム、人事システム、会計システムなどですが、とにかく大規模です。約3,000店舗で47,000台近いPOSレジからの売上データを処理して、かつ直接お客さまに接するので停止することができません。従業員はグループで約 50万人、人事システムも日本最大規模です。また、小売は税制等法律面での対応も難しいので、会計システムも重要で非常に複雑な機能を持っています。このように、規模の大きさと複雑さに対応する必要があります。経営層が重要な判断をする時、大切なお客さまに商品情報を提供する時、従業員が様々な意思決定をする時、すべてに基幹システムの情報の鮮度・正確性がベースとなるので、常に情報を正しく、迅速に処理することが重要です。現在、これらのシステムの刷新を図っているところです。

2. 経営層や現場の理解を促進する取り組み

【西田】
現場からは情報システムに関する様々な要望があろうかと思いますが、「そんなに簡単には対応できない」と言いたくなることもおありかと存じます。どのように対応していらっしゃいますか?

【金子】
例えば、経営層や現場からは「クラウドに乗せればよいではないか?」とか、「世の中みんなAIと言っているのに、ウチはなぜもっと積極的に使わないの?」と意見をいただきます。もちろん言っていることはわかりますが、そんなに容易ではありません。特に小売はスピード勝負の世界なので大変です。「そんなに簡単にはいかない」とおっしゃるSIerやベンダーさんもいらっしゃる。コストを多大にかけず、どのようにうまく行うかは難しいです。でも、現場も当然ですが、経営層のITデジタルへの理解と強力なサポートが重要なので、積極的にHD(ホールディング)および各事業会社の経営層に我々の活動を説明しています。

【西田】
現場対応よりも難しいですか?

【金子】
現場の人々は仕事のやり方が変わることに不安があるので、その苦労もあります。例を挙げると、イオンのPOSは今までおそらく世界一難しくて、返品対応や様々なプロモーションによってクレジットも電子マネー・WAONも対応しようとすると、ファンクションの操作を多数覚える必要があったのです。そこで、それをシステムでナビゲートしてチェッカーが覚えなくて済むように変えました。ただし、慣れたタッチ操作が変わるので、一時的にでも戸惑う人がいます。最後は、良いものは結果で評価いただけるとの思いで、それでも1つずつ丁寧に説明しています。

金子社長

金子 淳史(かねこ あつし)
イオンアイビス株式会社 代表取締役社長
日産自動車株式会社を経て2013年イオン株式会社に入社。 グループIT責任者を経て現職に至る。
日産自動車時代は、IT部門で生産・SCMシステムを中心にシステムインフラやコネクテッドカーシステムなどを経験。1999年から2003年に北米日産へ出向。

【西田】
経営層、現場ともに理解をしていただく活動が重要ですね。

【金子】
HDおよび各事業会社の経営層に対して我々の活動、つまり現在の課題とそれを解決するITの取り組みをしっかりと説明することは絶対必要だと思います。実は最近、管理部門が情報を集めてEXCELで加工して予算値や見込値を作る時、データが一元化されていないために工数がかかる、EXCEL自体が業務を煩雑化させている、さらに世間ではテクノロジーが進みデータを一元化して経営判断に使っていると経営層よりご指摘を受けました。そこで、経営幹部と共にシンガポールに行き、グローバル展開している複数の米国消費財メーカーの取り組みを見て来ました。財務データを使って優れた取り組みを行っている企業で、データの一元化と活用支援を行い、データを高度に分析する COE(Center of Excellence)組織を作り、データを加工せず次のアクションにつなげるという取り組みでした。ただし、彼らもその域に至るまで、相当の時間をかけてやらなければできないと言っていました。この企業は経営層にきちんと理解してもらうための取り組みを行っており、まずはデジタル的なリテラシー教育は必要だと思いました。イオンアイビスとしては地道な活動ですが、経営層や現場へITについて理解を得る活動を継続してやっていくつもりです。

【滝口】
企業業態の体質面ではいかがでしょうか? 金子社長は大手製造業での情報システム部門経験が長いとのことですが、製造業と流通業の違いがあるとお考えでしょうか? 運営理念の下、責任、役割、権限の設計があって、業務があって、トレーニングするマニュアルがあってという構造になっているのが製造業で、流通業はある意味でチームワークやつながりが緩やかで是々非々で迅速に動く組織というイメージがあります。

滝口EA

滝口 勉(たきぐち つとむ)
株式会社富士通総研 オルタナティブ・フューチャーズ エグゼクティブ・アドバイザー
日本NCR株式会社を経て富士通株式会社に入社。小売ビジネス推進の支援特化会社である富士通エス・エー・システムズ株式会社へ異動し、富士通の小売ビジネス推進を担当。その後、米国Fujitsu Systems Of America,Inc.へ出向し、日本国内向けのリサーチャーに従事。帰国後、富士通株式会社流通ソリューションビジネス推進統括部長、海外ビジネス推進部門にてグローバルビジネスを担当、富士通株式会社Asiaリージョン長補佐・韓国富士通株式会社取締役副会長を経て、現職に至る。

【金子】
私が以前勤務していた会社は、確かに流通業よりはそういうことを重視していた傾向はあります。各システムや各データのオーナーは、システム側ではなく業務側と当然のように言われていました。経営層が重要性をどのように理解していたかは分かりませんが、より統制と組織の自由度のバランスに配慮していました。

【西田】
滝口さんにもお聞きします。経営層の理解がやはりとても重要だと思うのですが、そこをうまくやるために、他社はどうしていますか?

【滝口】
要するに経営層の意識変革、現場のプロセス変革が大前提なのに情報システムマターになっているケースは本当に多いと感じられます。例えば、フードロス回避やSDGsといった「社会貢献」というキーワードならば賛同されますが、それを支えている諸々のデータを使いやすくする準備にはご理解が頂けないという現状があります。金子社長のおっしゃるとおり、時間をかけてじっくりコミュニケーションするしかないですね。

3. 飛躍する中国のノウハウを活かし新たなサービスを創る

【今村】
流通業はどうしても消費者との接点が重要です。消費者が使っているITが数年前に比べて進み、スマホで何でもできるようになっているので、ユーザーである経営層や従業員の人たちも、「これくらい簡単にできるだろう」と思いがちです。

今村EXC

今村 健(いまむら たけし)
株式会社富士通総研 オルタナティブ・フューチャーズ エグゼクティブ・コンサルタント
百貨店を経てコンサルタントとして富士通入社、2008年より富士通総研。主に流通業のお客さまを対象にビジネスプロセス改革、情報化構想立案、顧客情報分析などのコンサルティングに従事。近年は、ビジネスを取り巻く環境変化に伴い、新規事業企画や生活者視点に基づくコンサルティングに取り組む。

【金子】
先週中国に行ったのですが、中国は最初からスマホ文化なので、“黒電話的な仕組み“からの歴史がある日本とは違います。「中国ではこんなことが出来ている」と言われても、その中間的な歴史を抱えた日本では、レガシーをいきなり捨てて新しいものにするのは簡単ではないと説明するのが難しいです。やめられないものが残ってしまうことを説明するのが難しいということです。

【滝口】
確かに、QRコードのアリペイが出てきましたが、急激に発達して新しい世界に行けてしまう。イオンアイビスはチェックアウトのバラエティをお考えになっていますから、より苦労が多いかと思います。

【金子】
決済にクレジットや電子マネーがありますが、QRコード決済はそのクレジットやプリペイドを使う決済ですよね。でも日本は決済ルートが複雑なのです。一部は銀行で直接取り扱う方法もあるし、クレジット会社経由もあり、真ん中にプリペイドのような機能を持つ場合もあります。このプリペイドがサーバにあるのか、カードにあるのかという話です。日本政府はキャッシュレスを推進して、ペイが乱立していますが、これらに対応するには今のレジシステムを修正しなければなりません。でも、中国は2つしかない。欧州や米国ではいかがでしょうか?

【滝口】
決済の話ではないですが、米国の場合、ブローカーはいるものの、大手同士でシンプルに実行できますね。日本の場合、モノ・カネの面で“中間“が多く存在する構造になっていることから、複雑な面もあります。

【金子】
中国だからできるということがあります。中国はWeChatとアリペイの2つしかありませんので、双方ともデータ分析に力を注いでいます。
DXに向けてまずは、データを解析することと、それを使ってお客さまや従業員に使い勝手の良い新たなサービスを提供することだと思っています。デジタル、データについては、アリババではいろいろやっています。電話番号をキーにしたアプリでお客さまの購買情報から、趣味・嗜好などをタグづけするロジックを試行錯誤しながら、AIで成長させていくノウハウを持っています。そういう中国のノウハウに注目しています。アプリと同様です。

【滝口】
AI技術者の人口のデータを見ると、米中が圧倒的であり、日本とは桁が違います。特に中国は「このデータを使ったら何ができるのか」ということを考える世界に長けていると思います。つまり、リテラシーに強いとも言え、その領域ではこれからは中国市場ですね。

【金子】
中国の話でいうと、アリババのキャンパスとWeChatのテンセントの本社ビルを見ると双方ともジョギングコースやバスケットコートやランニングマシンや体育施設がありました。人材確保にかけている投資は、日本とは全く違います。一方で技術者の流動性が激しいので、それに合わせて人員構成を考えていかなければと思いました。

【滝口】
具体的な数字で言うと、AIを使える人は2万人くらいで、急激に増えているのですが、圧倒的に米中です。今後のためにもリソースを全部アイビスさんの中に内包するのがいいのか、チャネルを張って適宜外を使うのがいいのか、そういう議論があるのではないでしょうか?

【金子】
イオンには多くの顧客接点と多数の従業員という特徴がありますので、お客さまへ新たな購買体験、従業員へ利便性の提供などを実現するための「データ分析技術」や「スマホのアプリ開発技術」の分野については、内包化を積極的に推進していく必要があると考えています。現在は、最新のクラウド技術を十二分に活用してPOS情報を中心としたビックデータ分析基盤の構築を検討中です。また、スマホ端末を活用した業務のデジタル化を、まずは従業員の働き方改革の一環として取り組み始めました。
中国市場での動向にも常にアンテナを張って置くことも重要と思っています。実際に、中国で起きたことのいくつかは起きると考えています。QRコード決済もその1つです。向こうが先行しているものはきちんと見て、日本での導入を検討できるのは強みだと思います。

4. 組織が成長し個人も成長する仕組みを創る

【西田】
新しい技術が出てきて、活用提案し、現場を改善し、運用保守を行い、さらにまた改善提案し……という形で情報システム部門はなかなか苦労の絶えない部署だと思います。DXとなると現場で推進組織が出来て、そこと連携し、さらに新しい技術の適用と導入が常態化するので、またそのシステムの管理・運用・保守が重要になってきます。さらには、運用する中で障害も発生すると思います。こういったところはどのように対応されていますか?

西田GL

西田 武志(にしだ たけし)
株式会社富士通総研 オルタナティブ・フューチャーズ 流通グループ グループ長
アパレル・専門店を中心に小売業・卸売業まで流通業全般のシステム企画、プロジェクトマネジメントサポートを担当。小売ビジネス推進の支援特化会社である富士通エス・エー・システムズにてアパレル・専門店企業向けの情報分析パッケージソフトウェアの企画・開発・販売・導入活動に従事。富士通システムソリューションズ、富士通関西システムズを経て、富士通株式会社コンサルティング事業部に異動、主に流通業のお客さまを対象にビジネスプロセス改革、情報化構想立案、顧客情報分析などのコンサルティングに従事し、現職に至る。

【金子】
組織的な仕組みを創ることが何より大切だと考えています。まず、レガシーは地道にやっていくしかなく、数年前から運用の安定化に取り組みました。以前は開発者が運用保守をやっていましたが、一定の塊ごとにRFPを出して一番適したアウトソーサーに決めました。役割分担、SOW(Statement Of Work)を明記し、それに対するSLA(Service Level Agreement)、SLO(Service Level Objective)を決め、料金を見直しました。契約のフレームワークを作り、安定した運用に努めました。定着するまでには2〜3年かかりました。

【西田】
運用の品質改善や障害時の迅速な対応も組織的に実施しているのですか?

【金子】
開発プロセスも運用プロセスもアウトソーサーに依頼するだけではコントロールできません。運用の改善活動も必要です。まずは「(1)障害が起こらないようにする活動」です。全ベンダーさんにセルフチェックしてもらう改善項目を1,000項目以上作ってもらいました。アイビスもアウトソーサーにきっちり仕事を任せる方法、仕様書の出し方、出来たもののチェック、リリース判定という手番で1,000項目くらいチェックリストを作りました。それをもとにセルフチェックし、改善する活動を行っています。1年である程度の成果が出ていますが、継続的にやっていかなければなりません。次に「(2)障害が起きたら解決して、きちんと分析する」問題管理プロセスが重要です。会社全体の障害のうち重要課題を ABC にランク分けして、何がいつ起きて何が原因で根本的な対策は何かというのを論議し他に横展開できるものを確認し、インシデント管理から問題管理に移すプロセスを実施しています。障害対応については、「(3)障害発生をすぐに検知するための集中監視盤」が必要です。ツールを利用して、重要障害にタグをつけて、システムごとに1 個でも該当する重要障害があると赤信号が出るものを作りました。また迅速な障害対応のため「(4)障害が起きた時にどう動くかのプロセス」では、監視盤だけでなく対策室を立ち上げます。マイクロソフトの Teams の中に システム別障害のチームを作り、障害が上がると、1 個のチャネルとなって、管理担当全員に通知され、5分以内に対策会議を開始します。Teams なので、自宅から も WEB やチャットできますし、年 1 回は訓練をやっています。こういうのがレガシー系には必要ですね。

【今村】
障害を極力防止する手を打ち、検知するための仕組みである監視盤を導入し、起きてしまったら原因分析を行い、対策室を立ち上げ、コミュニケーションの基盤を設ける。そのような活動がメンバーのスキルを上げていきますね。

【金子】
システムを運営するには 4つのロールがあると思っています。(1)事業側のニーズを聞いて要件を決めるビジネスアナリスト。(2)それを受けてシステム設計するシステムアーキテクト。(3)これをベンダーさんに依頼して開発していただき、進捗・課題管理するプロジェクトマネジメント。プロジェクトマネジメントは目に見えない作業を見える化するために、WBS(Work Breakdown Structure)を書くこと、進捗を管理して課題管理用にまとめること、問題が起きた時に自分たちで解決できない場合はエスカレートしていくエスカレーションパスをきちんと書くことの3つが特に必要です。 (4)最後のロールはオペレーションです。この 4つのロールを得てして 1 人で複数やろうとするのですが、今自分は何のロールで動いているのか、そのロールを意識して実施することが必要です。

【西田】
教育については、どうお考えですか?

【金子】
教育として約二十数コースを作りました。また、個人個人がどういうスキルを持っているかを100以上のチェック項目で調査し、個人別スキルマップを作りました。この人は何を持っていて何を持っていないか、持っていないところはきちんと育てないといけないので、どの教育を受講すべきかを 1 年の初めに宣言し、期末にはスキル習得具合を評価し、スキルアップにつなげています。
また、ダイバーシティの取り組みを働き方改革と連携して進めています。組織のコミュニケーション力強化のためにTeams を入れるなど、ツールに2019 年は注力していました。2020年以降はさらに組織力を高めるために、上司と部下という1on1 ミーティングをきちんとやることをダイバーシティ活動として実施していきます。

【滝口】
DX領域でも既存でもしっかりとした運営の“仕組み”を創ることの重要性をご認識され、それらを“仕組み”としてここまで昇華されている企業はなかなかいらっしゃらないと思います。とても貴重なお話をありがとうございました。

集合

対談者(敬称略 前段右から)

※所属・役職は対談当時のもの

金子 淳史  イオンアイビス株式会社 代表取締役社長
滝口 勉   株式会社富士通総研 エグゼクティブ・アドバイザー
今村 健   株式会社富士通総研 エグゼクティブ・コンサルタント 
西田 武志  株式会社富士通総研 流通グループ長 

(対談日:2019年12月13日)

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