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変革実現までの道のり

1.ワークスタイル変革の考え方

ワークスタイル変革と一口に言っても捉え方は人それぞれであり、社内の共通言語となる目指すべきワークスタイルのビジョンなしに、変革を推進することはできません。また、ビジネス環境の複雑化や人材の多様化により、これまでのように全社一律の解決策を見出すことはますます難しくなっています。

富士通総研は、デザイナーと連携しつつ、デザイン思考アプローチを活用し、お客様のワークスタイルのありたい姿を共に描いたうえで、実現性の高い計画策定を支援します。デザイン思考とは、共感・視覚化・評価と改良・実現のステップから成る新たな製品・サービスやプロセスを創出するためのイノベーション技法。特に、経験・感性・異領域との出会いや協業を重視したアプローチです。

2.ワークスタイル変革実現までの大まかな流れ

富士通総研は、ワークスタイル変革に取り掛かる最初の対象を、全社共通の非定型業務にしています。この理由は大きく2つあります。1つは、業務固有部分は製造業の「カイゼン」に代表される、効率化を目指して日々改善が進められており、業務単位で見た場合に改善の余地が限られる。もう1つは、同じ部門でキャリアアップする場合が多く、その業務のプロフェッショナルとなる場合が多いため、他部門の人間に口出しされることを良しとしない、また他の部門のやり方に口出ししないという暗黙の了解が出来上がっている。これらの理由から、異質性と触れることで、新たな気付き、横串での検討が実現できる全社共通の非定型業務から取り組みを行っています。

この異質性と触れることで、新たな気付き、横串での検討を実現するために、デザイン思考とバックキャスティング(タイムマシン法)を組み合わせた、「UXデザインコンサルティングサービス」を提供しています。自らを深く洞察し、他の部門の人間(異質性)に触れ、自らの思い込みや殻を破った上で、将来どうなっていたいか、その姿を実現するには何をしないといけないのかをプロトタイピングしながら考えます。この手法により、お客様の目指すべきスマートワークスタイルの構想が可能になります。

ワークスタイル変革は企画・構想フェーズと実行・定着化フェーズの2つに大別できます。企画・構想フェーズでは未来のワークスタイルを検討し、会社としてのありたい姿をまとめるとともに、投資対効果を含む予算、スケジュール、体制案を作成します。実行・定着化フェーズでは、ICT/制度・ルール/組織・ヒトの観点から具体化した施策をスケジュールに沿って実行するとともに、継続的に施策の定着化を図り、効果を創出していきます。

3.企画・構想フェーズの進め方とポイント

ワークスタイル変革の企画・構想フェーズでは大きく3つのステップをとります。導入部分では、まず、「自分自身を深く振り返る(洞察)」と「自分と異なる考え方の人(異質性)からの触発」の2点を目的としたワークショップを行います。このワークショップがデザイン思考を取り入れた「共創の場」になります。

多くの社員が長年ずっと染み込んできた現状のワークスタイルに疑問を抱くことなく過ごしており、現に、ワークスタイルに関するアンケート調査を行うと、現状に満足していると回答する社員の数は少なくありません。これは現状がすべてと思い込み、枠に収まった考えになってしまっていることが一因であり、「同質性の弊害」であると考えます。この同質性は、上意下達の組織では有効でしたが、現状の環境変化への対応には足かせとなる場合が多いです。

一方、デザイン思考では観察や共感から新たな気づきを獲得することで、これまで当たり前だと思っていたことに対して疑問を投げかけることを起点としています。そのため、他社先進事例や未来のワークスタイルコンセプトの提示を刺激材として考え方の枠を超えるこの手法が、ワークスタイル変革では有効です。

次に、個人の仕事の範囲や関わる人の範囲が限定的でコミュニケーション不足に陥っていることにより、現状の環境から創造的な企画を生み出すのは限界があると言えます。ワークショップでは普段接することのないあらゆる部門、役職、年齢の社員が対面し、それぞれの観点で想いを共有し合い、そこから気づきを得て、互いの考えを融合させていくことで創造的アイデアを創出していきます。そのため、自分から離れている人との触発により、新しい構想を立てるこのプロセスが、やはりワークスタイル変革には有効であると考えます。

変革実現までの道のり-図1

では、具体的な進め方と成功のポイントをご紹介します。

Step1: 変革ビジョン構想

先に述べたデザイン思考を取り入れたワークショップを行い、5年後何を目指したいのか、その方向性(ビジョン)を合意形成します。現場を巻き込み、社員の総意をビジョンとして描くことは、今後のワークスタイル変革を推進するための拠りどころとして機能していきます。

Step2: ビジョン具体化

ビジョンの形が見えてきたところで、次は変革後のイメージを具体的に詰める必要があります。ビジョン策定まではやりたいことを中心に語ることでよかったのですが、本当にワークスタイルを変えて目指す姿を実現するためには、今あるルールや設備、ツール、社員の意識レベルなどをどうすれば目指す方向性に持っていけるのかを議論する必要があります。ここでワークスタイル変革を実現するワークシーン(ICT活用、新しい制度・ルール適用)を明確にしていきます。現状の問題を起点としないデザイン思考を取り入れた本アプローチで、ワークスタイルイノベーションを志向するとともに、この過程でいかに具体化された実行計画を立案できるかどうかが成功の鍵となります。

Step3: 実行計画策定

さらに現実性を持たせるため、概算費用や投資対効果を算出するほか、お客様のニーズである「社員がワクワクするような技術」を取り込むことが重要になります。研究所など富士通グループ内の様々なエキスパートとタッグを組み、多岐にわたる施策を検討していきます。

変革実現までの道のり-図2

4.実行・定着化フェーズの進め方とポイント

ワークスタイル変革の実行・定着化フェーズでは大きく2つのステップをとります。社員がワークスタイル変革を「自分のこと」として捉え、「行動化」を促すことです。

自分のこととして捉えるというのは、具体的にはワークスタイル変革を無関心・他人事として捉えている社員に対して、各自が享受する効果を明確化し、変革の必要性を理解してもらうことです。社員の意識を変えることで次の「行動化」につながります。「行動化」とは、社員がモチベーションを高めることで、自らが率先して新たなワークスタイルを実行し、継続的な改善に努めることです。成功に向けたポイントは以下の通りです。

(1) シナリオによる訴求

社員にとってワークスタイル変革が身近であり、メリットがあることを伝えるために、実際の業務に沿った新しいワークスタイルのシナリオを整理し、組織への浸透を図ります。

シナリオは、企業のコミュニケーション・コラボレーションに関わる業務を、「コミュニケーション対象(社内関係者/社外関係者)」「プロセスの定型度合(非定型/定型)」「場所(社内/社外)」の観点で整理します。また、1つのシナリオには「日々のコミュニケーションに関する業務の一連の流れ」「社員に実践して欲しい、ICTを活用した具体的な行動」「ICT活用により社員が享受する効果」「シナリオ実現のポイント」を含め、社員に分かりやすく伝えます。さらに、シナリオを実現するために必要なルール(会議、文書管理、モバイルワーク等)も策定し、定着化に向けた土台を整備します。

(2) トライアルの実施

シナリオの有効性を確認するために、特定のシナリオを対象に一定期間トライアルを実施します。対象シナリオ、トライアル実施者、トライアル実施期間やルールのカスタマイズ等については、トライアル希望部門と個別に調整する必要があります。1日の作業の割合を考慮して対象シナリオを選定すること、最初は少人数でトライアルを実施することが成功の秘訣です。トライアル終了後にはアンケートをとり、シナリオの改善に努めます。併せて、変革の効果を測定し、社員自らが実感することで、ワークスタイル変革を加速させます。

5.経営層/現場部門/情報システム部門の想い

ワークスタイル変革を進める上での関係者は、「経営層」「利用部門」「情報システム部門」に大別されます。しかし、各々のワークスタイル変革に対する想いには大きな差があることが多いです。

【経営層】

  • ワークスタイル変革にICT活用は必要不可欠だと認識しており、情報システム部門に具体的な検討を指示している。
  • 経営層自身は、変革後のイメージが漠然としており、具体的な定量効果を知りたい。

【現場部門】

  • コミュニケーションに関して、課題意識はあるが、漠然としている。どこに要望をあげるべきか分からない。
  • 慣れた既存ツールを使えればよく、新規ツールの活用意欲が湧かない。

【情報システム部門】

  • 現行システムを変更する必要性を感じない。
  • 利用者からの明確な要望がない限り、システムの見直しには着手しづらい。
  • 現状業務運用できているコミュニケーションツールに比べて優先して導入すべきシステムが他にある。
  • ワークスタイル変革推進における中心部門に任命されても、何から検討し、どう進めればよいか分からない。

ワークスタイル変革は、ICT導入と活用を担う情報システム部門が推進役となることが多いです。しかし、ICTを導入するだけで、ワークスタイル変革が進むわけではありません。明確な業務定義が難しいプロセスを対象とすることも多く、BPRの取り組み以上に意識して利用部門を巻き込まなければ、運用・定着に至らないという結果を招きがちです。「変革前後の姿」「経営層/利用部門/情報システム部門にとっての効果」「ICT導入だけでなく、展開・定着化を見据えたロードマップ」等を示すことで、早期に利用部門も巻き込み、推進部門を明確化した上で、個別の活動ではなく、全社的な取り組みとする必要があります。

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