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銀行次世代店舗 フェーズ4 「検証・開店後フォロー」

効果測定

次世代店舗の構築は仮説と検証の繰り返しです。開店後のモニタリングは軌道修正が必要か否かを判断するために必要となる重要な情報になります。

定量化された数値目標に対して実際にどうだったのか、モニタリング結果に基づき客観的に検証します。

検証のタイミングは、効果が表れる時期まで待つのではなく、最初のうちは日次、週次、月次の単位で細かくモニタリングします。

想定通りに効果が表れていなければ、適宜計画を見直し、追加施策を投下するなどの意思決定を行います。

顧客評価

次世代店舗が提供するベネフィット(提供価値)は一般店舗と異なるため、従来のCS評価とは異なる観点による評価も必要になります。

当該店舗は価値を提供できているのか、不便をかけていないのか、一般店舗と比較してどうなのか等、実際に来店されたお客様から直接ご意見を頂き、お客様の視点で次世代店舗出店の評価を行います。

スタッフ評価

店舗運営や体制等について、スタッフからの評価をまとめて軌道修正に活かします。

この作業は、ある程度店舗運営を行った後にスタッフの声を集めるというのがコツです。

出店当初はやる気のあるスタッフの前のめりの高評価や、逆に否定的な人員の低評価などが入り乱れ、ボラティリティの高い結果になりがちです。

一般的にハード面の改革は力技で行えますが、人の心がそれについて来るソフト面の変化には時間がかかるものです。

働く人々が新しい働き方に慣れ、気持ちがある程度落ち着いた時点で始めるのがよいでしょう。

評価の収集方法は、アンケートや面談の他、開店半年記念などと称してイベント化するのも1つの手です。

フォロー教育

推進チームの、特に人事総務関連のメンバーと協力し、OJTを中心にフォロー教育を行います。

前項のスタッフ評価の段階で、新店舗における各人員のパフォーマンスの違いもある程度把握できてきます。

ハイパフォーマーの行動をつぶさに観察し、コンピテンシーモデルを構築し、その行動パターンをOJTにより他スタッフにインストールするという文脈で検討する方法も好ましいです。

横展開の可能性の検証

次世代店舗の出店は、一時的なイベントでもなければ、変わった試みを行うアンテナショップでもありません。次世代に向けて銀行をどのように運営していくかを考える、社運をかけた実験であるはずです。

一号店出店後は、自ずと二号店の可能性を検討することになりますが、次世代店舗として取り組んだ試みの中には、他の一般店舗でも流用できることも多数出てきます。

例えば、セールス力強化に向けたお客様の誘導方法や、内部の管理・報告業務の簡略化などです。

次世代店舗のレベルアップに向けた評価と合わせて、その次世代店舗における試みを銀行全体のチャネル戦略、店舗戦略の実現のために活かしていくことが、チャネル全体の質の向上に寄与するものと富士通総研では考えます。

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