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足を引っ張っていたのは花形製品!? 原価管理で「隠れ赤字」を炙り出せ!

業務改善例

部品製造業E社 様

製造
売上・利益拡大

2014年10月20日更新

年商 100億円 部署 生産管理部門 従業員数

背景

国内外で複数の工場を持つ部品製造業E社。
販売・生産の海外展開強化という経営方針の見直しにより来期に向けて経営体質改善を行うこととなり、生産管理部門でも製品競争力の強化に向けた対応に追われていた。

課題・問題

製品ラインナップの棚卸しをしなければ、これ以上の生産性向上は見込めない

生産管理部長S氏: 生産効率を上げるための施策は、他にないのか?

係長H氏: これまでもコスト削減を言われる都度、少しずつ改善してきました。大幅に何かを変えることができるかと言われましても、これ以上、現場だけではどうにもなりません・・・!

S部長: それもわかるのだが、それでは上に報告ができないよ。会社全体の方針であるのに、生産部門が音を上げるわけにもいかないだろう。

H氏: S部長のおっしゃることはわかりますが・・・40種類を超える製品の製造をしていて、個々の製品は黒字計上できていますよね。中にはギリギリのものもありますが。

S部長: 本当に40種類もラインナップを持つべきかも、見直す必要があるかもしれないな。

H氏: 営業からの反発は免れませんね。営業部は『顧客に迷惑がかかるからディスコンなんてありえない』の一点張り、むしろもっと増やして欲しいという要望も挙がっていますし。

S部長: そうだなぁ。しかし、今進んでいるタイ工場の生産拡大計画に向けて、製品の棚卸しも進めているし、国内だけ現状維持とはいかないだろうな。とにかく、現場の声を吸い上げて、案を出してくれ。

H氏: 当事者だけでは問題点を洗い出すには限界があるが、誰に相談したらいいものか・・・。

課題解決のポイント
1 生産性向上のための施策で、何をすべきかわからない
2 製品ラインナップの棚卸しをしたいが、個々には利益が出ているため、何を捨てるべきか判断ができない

解決策

出来ていると思っていたが出来ていなかった「原価管理」

富士通マーケティング(FJM): そういうことですね。では、システムで改善できる生産現場の課題を洗い出す、というヒアリングをしてみませんか?
御社が今行うべき課題は、原価計算ですね。いまお使いの生産管理システムは、原価計算がきちんと行えていないようです。原価計算を見える化することで、生産の見えなかったコストが見えるようになりますよ。

H氏: これまでも製品別に算出していましたが、それではいけないんですか?

FJM: 御社がお使いのシステムでは、細かい配賦計算ができません。ですから、現状では共通費用を的確に製品に配賦できていません。そのため、製品別の原価計算は本当の意味での原価とは言えない数字です。御社のように取り扱い製品が多いほど計算は煩雑になりますので、管理も難しいと思います。

H氏: 基幹システムの入れ替えですが・・・影響範囲が広いので、中々ハードルが高そうです。

FJM: 弊社の生産管理システムであれば、業種特化のテンプレートもあるので、部品点数の多い御社のような企業にも最適です。導入までの時間はイメージされているより早くできますよ。御社は海外拠点の拡大を計画されていますよね?原価管理の見直しをするのであれば、工場ごとの原価管理システムを見直して、海外拠点も含めて一元管理をすることも、『リアルタイム統合原価』を連携することで実現可能です。全体を見直すいい機会だと思います。連結原価計算機能を適用することで海外を含めグループ会社間を渡って出来上がる製品の真の原価が見えるようになりますよ。

H氏: 確かにおっしゃる通りですね。一度、上司とも相談してみます。

“隠れ赤字”を炙り出してみたら・・・赤字製品は主力ラインナップにあった!

H氏: 原価管理の見直しで、これまで目につかなかった”隠れ赤字”を炙り出せます。製品の棚卸しも出来そうです。

S部長: そうだな。とはいえいきなりグローバルで、というのは難しいだろうから、まずは国内の生産拠点で導入できるかを検討しよう。

H氏: 無事に国内での運用をスタートすることができました。現場の混乱も、想定していたものよりも少なくすみました。初月の締めで、早速、主力製品の中に赤字製品があることも明らかになりました。数字的な裏付けもありますし、抜本的に生産計画の見直しができますね。

S部長: 日次のレポートも以前より早く出せるうえに、内容もより精緻なものになったので、管理者の立場からも全体を見渡しやすくなった。経営層が納得できるような数字が上がってきている。今、求められていることは、グループ会社間での連結原価計算だ。これまで隠れてしまっていた真の原価を明らかにし、販管費の製品別配賦によって製品単位での営業利益を見たい、と経営層が言い出したようだ。今はこの課題をクリアするための方法を検討している。
ここまでくれば、次は海外での運用方法を詰め、『隠れ赤字ゼロ』を生産管理部門のミッションに、事業計画の見直しを行える。

解決後の効果・結果
1 製品の「隠れ赤字」を明らかにし、利益率の高い製品の製造にシフトできた
2 グループ間での原価管理により、正確な営業利益がみえるようになった

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