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事例紹介 三菱重工業株式会社 様

三菱重工業株式会社 様

高度道路交通システム(ITS)機器の入出荷業務プロセス改革を推進 社内における業務改善活動の活性化に貢献

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ビジネスの現場において、自主改善力の強化は重要です。三菱重工業株式会社 ICTソリューション本部様では、高度道路交通システム(ITS)機器の製造を手がける制御工作部の改革を目指してフィールド・イノベーションを導入。フィールド・イノベータ(以下、FIer:エフアイヤー)が共に入出荷業務の改善に取り組み、発送場の業務効率を30%向上できる見込みがたちました。

【 課題と効果 】
1 特定日に機器の入荷が集中し入庫業務に負荷が掛かっていた

→

入荷から翌日までの入庫完了率を73%から95%に改善
2 出荷機器の変更・追加が多くしばしば急な対応を迫られた

→

機器構成情報のリスト化で出荷依頼書の更新比率を削減
3 機器の入荷時期と検査・現地工事工程がリンクしていなかった

→

入荷~検査・現地工事の全体工程をチェックする機能を強化

独自の小集団活動を推進

ICTソリューション本部の発足に伴い小集団活動「V+30UP」をスタート

明治17年の創業以来、日本の近代化に大きな役割を果たしてきた三菱重工業。現在も「エネルギー・環境」「交通・輸送」「防衛・宇宙」「機械・設備システム」の4事業ドメインをベースに、社会や産業を支えています。

三菱重工業株式会社 ICTソリューション本部 副本部長 ITS SBU長 戸田裕之氏の写真

三菱重工業株式会社
ICTソリューション本部
副本部長
ITS SBU長
戸田裕之氏

そうした事業ドメインそれぞれと連携し、情報化社会に寄与する重要なミッションを担っているのがICTソリューション本部です。同本部 副本部長 ITS SBU長 戸田裕之氏は「当本部は2014年1月、本社情報システム部門と原子力事業部の電気計装技術部門、および交通システム事業部のITS SBU(注)を統合して発足しました。三菱重工のイメージである大型の産業機械や船舶関連の事業はもちろん、ICTを活用したソリューション・ビジネスも推進しています。各事業部門に所属していたICT技術者を集約配置し、ICT関連事業を推進していくのが我々の役割です」と説明します。

「同本部は、これまで異なる部門に所属していた社員が1つのチームとして機能するため、組織としての一体感を高める取り組みが必要でした。そこで本部発足と同時に始めたのが、『V+30UP』という小集団活動です。どのような業務でも30%以上のValue(価値)向上を目指すのがこの活動の目的です。現在もそれぞれの集団ごとにテーマを設定し、改善・改革に取り組んでいます」と戸田氏は続けます。

さらに同本部では、この取り組みをより強力に推進すべく、富士通のフィールド・イノベーションを導入。戸田氏はその理由を「当本部のメンバーが、富士通のセミナーでフィールド・イノベーションの存在を知ったのがきっかけです。実際に話を聞いてみたところ、多くの現場で改善成果が上がっているという。それなら是非『V+30UP』にも、そのノウハウを取り入れたいと考えたのです」と語ります。

(注)SBU:Strategic Business Unit(戦略的事業評価制度における事業単位)

制御工作部の改革に挑む

多くの負担を抱えていた発送場の入出荷業務

三菱重工業株式会社 ICTソリューション本部 制御工作部 ITS機器製造課 課長代理 高畑泰倫氏の写真

三菱重工業株式会社
ICTソリューション本部
制御工作部 ITS機器製造課
課長代理
高畑 泰倫氏

今回のフィールド・イノベーションの舞台となったのは、高速道路の料金収受機械などのITS機器を製造する制御工作部です。この部門では、料金収受機械を設置する工程計画の作成や製品に用いられる部材の発注、組み立て・検査、現地への出荷、現地での設置工事管理までを一貫して行っています。

こうした一連のプロセスの中でも、特に課題を抱えていたのが「発送場」です。発送場は、ビジネスパートナーに発注した部材の受け入れや在庫管理、組み立て・検査後の製品出荷業務などを担っています。

三菱重工業株式会社 ICTソリューション本部 制御工作部 ITS機器製造課ITS製品係 岩澤和人氏の写真
三菱重工業株式会社
ICTソリューション本部
制御工作部 ITS機器製造課
ITS製品係
岩澤 和人氏

同本部 制御工作部 ITS機器製造課 課長代理 高畑泰倫氏は「私自身は海外業務が中心ですが、どういう構成の製品を・どの現場に・いくつ送るのかという情報の伝達に齟齬が生じ、本来必要だった部品を後から急いで輸出するようなケースがあります。これと同じようなことが、国内事業の発送場でもしばしば起きていました」と語ります。また、同本部 制御工作部 ITS機器製造課 ITS製品係 岩澤和人氏も「在庫品の管理をどう適正化するか、あるいは検査完了後の製品をどう保管するかなど、今後に向けて見直しが必要と思われる点は多かったですね」と振り返ります。

三菱重工業株式会社 ICTソリューション本部 制御工作部 ITS機器製造課 姫野史和氏の写真

三菱重工業株式会社
ICTソリューション本部
制御工作部 ITS機器製造課
姫野 史和氏

フィールド・イノベーションの導入は、こうした状況を打開するまたとない機会となりました。同本部 制御工作部 ITS機器製造課 姫野史和氏は「もちろん現場内においても、必要と思われる改善は常に実施していました。しかし、発送場は業務プロセスの中間に位置していますので、どうしても発注側や工事側の事情に左右されやすい。今回の取り組みは、自部門だけでは難しい改善をするいいチャンスになると大歓迎でした」と語ります。

こうした思いは、戸田氏の狙いとも一致するものでした。戸田氏は「実は、発送場の業務だけに着目したわけではありません。ここから上流・下流も含めた業務プロセス全体を俯瞰することで、様々な業務課題を解決するための気付きを得られるようになることが一番の狙いだったのです」と明かします。

インタビューによる問題認識/仮説から可視化項目を抽出 メンバーへのインタビューなどから6つの可視化ポイントを策定。従来の業務プロセスの中に潜む問題点を明らかにしていった。

メンバーへのインタビューなどから6つの可視化ポイントを策定。従来の業務プロセスの中に潜む問題点を明らかにしていった。

可視化ポイントを絞り込む

上流・下流工程も含めた業務プロセス全体を可視化

FIerは、まず発送場の業務に携わる関係者全員にインタビューを実施。業務プロセスの流れや担当者の問題意識を確認しつつ、今回のプロジェクトで可視化すべき項目を仮説から導き出していきました。

そして、部材の発注や現場への機器の出荷依頼など、発送場の上流・下流工程も含めて可視化に取り組みました。上流工程にあたる「見越し手配が多い」「入荷量の山谷が激しい」「倉庫がフル稼働に近い状態」の3点、下流工程の「変更、緊急対応が多い」「出荷依頼内容の更新が多い」「付属品のパターンが複雑」の3点を明らかにすることで、発送場を取り巻く業務全体の問題を洗い出していきました。

「これまでの改善活動は社内の人員だけで取り組んでいましたから、社外の人と一緒に自分たちの業務を見つめ直すというのは非常に新鮮な体験でした。FIerの方々は現場経験も豊富な専門家ですので、新しい視点や考え方で物事を捉えられるようになりましたね」と岩澤氏は振り返ります。

また、戸田氏も「一般的なコンサルティングなどと大きく違うと感じたのが、改善・改革に向けた具体的なステップを、その根拠まで含めてきちんと整理して提示してくれた点です。何故そうなのかが腑に落ちれば、自分たちでも自信を持って取り組めます。これならきっといい成果が得られるだろうと感じました」と語ります。

見えてきた意外な事実

機器入荷の集中や製品構成の分かりにくさが課題に

FIerは先に挙げた6つの可視化項目に対し、現場観察による実態調査や各種業務データの分析を実施。その結果、思いもよらなかった事実が判明しました。1点目は、部材メーカーからの入荷が、特定の日に集中する傾向があるということです。月末に入荷が多いという認識はこれまでも持っていましたが、それ以外にも複数メーカーからの入荷が同時に発生している日がありました。多い時には、7社からの入荷が特定日に集中していたのです。

「入荷された部材の受入れを行っている最中に、また他のメーカーの部材が届いて入庫処理があふれてしまう。そういう問題は常々感じていたわけですが、これを具体的なデータとして提示してもらえたのが非常に良かった。メーカーや発注部門に交渉を行うにしても、客観的な材料がないとなかなかうまくいきません。定量的な数字に基づいた改善を行うことの重要性を強く感じましたね」と姫野氏は語ります。

可視化された事実(1)「入荷量の山谷が激しい」 調達先メーカーからの機器入荷が特定の日に集中する傾向があることが判明。このことが多忙さを生む大きな要因になっていた。

調達先メーカーからの機器入荷が特定の日に集中する傾向があることが判明。このことが多忙さを生む大きな要因になっていた。

2点目は、製品の設置工事を管理する現場代理人からの出荷依頼書の更新が頻繁に発生しているという点です。その原因の多くを占めていたのが出荷機器の追加・変更であり、全体の約35%にも達していました。

可視化された事実(2)「出荷依頼内容の更新が多い」 現場代理人が作成する出荷依頼書の更新が多いことも問題であった。その大きな要因は出荷機器の追加・変更で、全体の約35%にも達していた。

現場代理人が作成する出荷依頼書の更新が多いことも問題であった。その大きな要因は出荷機器の追加・変更で、全体の約35%にも達していた。

そして3点目は、発送場に保管されている在庫の中に、7年を超える長期滞留品が約12%も存在していたということです。高畑氏は「ライフサイクルが収束しそうな製品でも、修理や保守のために在庫を持っておくケースは存在します。しかし、7年以上の滞留品がこれほどの割合で存在するという事実には、正直言って我々も驚かされました」と語ります。

可視化された事実(3)「保管年数7年以上の長期滞留在庫」 発送場における滞留在庫の状況を調査したところ、在庫期間が7年以上の長期にわたるものが12%以上も存在していたことが判明した。

発送場における滞留在庫の状況を調査したところ、在庫期間が7年以上の長期にわたるものが12%以上も存在していたことが判明した。

3つの施策テーマを設定

集約された重要問題に基づき、具体的な改善活動を推進

今回の活動に参加したメンバーは、こうして明らかになった事実を踏まえて、改善施策の立案に向けた集中討議を実施。多岐にわたる課題を整理した上で、取り組みのカギとなる重要問題を「機器の入荷工程、所内検査工程、現地工事工程が独立している」「緊急対応の出荷依頼が多く、事前に内容の十分な確認ができておらず直前で問題が発覚する」「入荷が日によって集中する」の3点に集約しました。

メンバーによる集中討議の様子 可視化によって洗い出された問題を元に施策立案に向けた集中討議を実施。改善に向けた活発な討議が繰り返された。

可視化によって洗い出された問題を元に施策立案に向けた集中討議を実施。改善に向けた活発な討議が繰り返された。

発送業務全体から3つの重要問題に集約 様々な課題を整理した上で、取り組みのカギとなる重要問題を3点に集約。これをさらに分析し、事象の背景となっている真因を追究していった。

様々な課題を整理した上で、取り組みのカギとなる重要問題を3点に集約。これをさらに分析し、事象の背景となっている真因を追究していった。

さらに、これらの重要問題を解決すべく「工事工程と機器入荷時期のチェック機能を働かせる」「現地設置時の機器構成を分かりやすくする」「入荷予定を見える化し、入荷日を事前調整する」の3つの取り組み課題を設定。これを全部で9つの実施施策テーマに分けて、具体的な活動を進めていきました。

「たとえば、私が担当した機器入荷日調整では、業務に関連する各部門が入荷予定を正確に把握できるよう、4週間先までの入荷予定品リストの作成に取り組みました。これを利用することで、各部門それぞれが知りたい情報を、統一化されたマスターの中から自由に引き出せるようになります。また、入荷が集中しそうな日が事前に分かれば、日程を変更して平準化を図ることができます」と高畑氏は語ります。

入荷予定の可視化とコントロールができれば、その後の工程で発生するムダも削減することが可能になります。岩澤氏は「一番肝心なのは、発注した機器が入荷される日付はいつなのかということなんですね。これが分からないことには、検査工程の順番も決められませんし、入荷した機器の置き場所にも苦労することになる。私自身は製品ごとの標準納期の明確化に取り組みましたが、ここでも入荷予定の把握が重要なポイントになりました」と語ります。

分析で求めた真因を元に、取り組み課題を設定 今回設定された実施施策テーマは9つ。現在も活動は続けられており、成果が現れている。 ※CSF=Critical Success Factors の略。目的達成に必須となる要因のこと。

今回設定された実施施策テーマは9つ。現在も活動は続けられており、成果が現れている。
※CSF=Critical Success Factors の略。目的達成に必須となる要因のこと。

また、出荷機器の変更・追加や緊急出荷作業を削減するために、出荷機器の構成品マスターや、機種ごとに異なる付属品リストを作成。出荷機器の構成が正確に、かつ容易に分かるようにしました。姫野氏は「同じシリーズの機種でも、現地の構成によって必要な付属品が微妙に異なります。従来はこれを手作業で確認しながら出荷依頼を行っていたので、確認漏れやミスなどが生じがちでした。そこで今回、出荷する機器を選んだら自動的に必要な情報が入力されるようシステム化を図っています」と説明します。

前倒しで目標を達成

入荷機器の翌日入庫完了率を改善することに成功

その他にも様々な改善・改革活動が進められており、その成果が現れています。たとえば、活動開始当初に掲げた目標に、「入荷した機器の入庫作業を翌日までに完了する割合を、現状の73%から95%に向上させる」というものがあります。この目標は、予定よりも2ヶ月以上も前倒しで達成することができました。

「以前は入庫処理完了までに3日~4日掛かることもありましたが、現在では特別な事情がない限り翌日までに作業を終えられます。入庫が早くなるということは、それだけ後工程の作業も早くなるということですので、業務時間全体の短縮にも役立っていますね。おかげで残業時間も格段に減りました」と姫野氏はにこやかに語ります。また、同時に掲げられた、出荷依頼書の更新比率30%削減という目標についても、実現に向けて鋭意取り組みが進められています。

さらに大きな成果が、制御工作部における「V+30UP」活動に弾みが付いたという点です。「そもそも当社には、小集団活動の長い歴史があります。これまでも現場で改善を積み重ねてきましたので、自分たちだけでできるはずという思いもあるんですね。しかし、ビジネス環境も改善手法もどんどん変化している中、自前による取り組みだけでは限界もあります。その点、今回フィールド・イノベーションを導入したことで、現場自身の力で改善活動を具体的な施策の立案・実行フェーズにまで進めることができました。全体の雰囲気を見ていると、プロジェクトに参加したメンバーも、前向きな気持ちで活動できたのではと感じています」と戸田氏は語ります。

根付いた改善体質

調達先や顧客との間でもフィールド・イノベーションを推進

今回の活動を経験したことで、メンバーの意識にも大きな変化が生まれています。高畑氏は「元々は事務局の立場で参加しましたが、その後メンバーとして実際の改善に取り組んだことで、自分の担当業務以外の問題も知ることができました。他のメンバーと課題を共有し、改善に向けて問題を整理したことは大きな財産になりましたね。この経験は、今後の改善活動においても非常に役立つと感じています」と語ります。

また、姫野氏も「これまでと大きく変わったのが、チームとしての取り組みができるようになったということです。現在では特定の担当者だけが頑張るのではなく、メンバー全員が一丸となって共通の課題に向き合っています。実際、私自身も取り組みの期間中に現場代理人として一時プロジェクトを離脱したのですが、その間も遅滞が生じるようなことはありませんでした。忙しい本業と並行して改善活動を行えたのも、こうした体制が確立できたからこそと言えるでしょう」と続けます。

プロジェクトを支援したFIerに対しても、厚い信頼が寄せられています。「様々な改善手法に精通しているのはもちろんですが、人柄の親しみやすさやファシリテーションの巧みさにも感心しましたね。全員で会議を行う際なども、気後れせず活発な討議が行えるよう、話しやすい環境作りを心がけてくれました。全員で改善活動を進められたのも、こうしたFIerの配慮のおかげだと思います」と岩澤氏は語ります。

制御工作部内における改善活動はまだまだ続いていきますが、ICTソリューション本部では既にその先を見据えた構想も温めています。戸田氏は今後の抱負を「将来的には自社内だけでなく、調達先のビジネスパートナーやお客様との間でも改善・改革を進めていきたい。そこでは我々自身が推進役にならないといけませんから、フィールド・イノベーションの手法をしっかり会得する必要があります。富士通にも引き続き手厚い支援をお願いしたいですね」と力強く語ってくれました。

お客様プロフィール

三菱重工業株式会社

本社:東京都港区港南2-16-5(品川本社)
横浜市西区みなとみらい3-3-1(横浜本社)
設立:1950年1月11日
資本金:2,656億円
URL:http://www.mhi.co.jpOpen a new window
「エネルギー・環境」「交通・輸送」「防衛・宇宙」「機械・設備システム」の4事業ドメインにおいて、社会・産業を支える最先端の工業製品を開発・製造・販売している。

FIer

今回のプロジェクトを通して

左から、家高 英雄、服部 正行、野島 誠司「発送場のみの改善ではなく、上流工程も含めた全体最適化をして欲しい」という戸田副本部長の思いを達成すべく、広大な神戸造船所内の現場事務所に3人で集結したのが、10月半ばでした。可視化作業において、海風がふきつける発送場の現場観察は辛いものがありましたが、現場作業員の方の暖かいお言葉に、何度も奮起させられました。集中討議では、今まであまり発言をしなかったご担当の方が、積極的に意見を言ってくれた時の嬉しさは、今も忘れられません。メンバーの方が、納得いくまでカードセッションを繰り返し、課題整理を行い、他部門も巻き込んで施策立案されたことは、今後、大きな成果に繋がると思います。今回の取材でメンバーの方から、入庫処理完了時間が大幅に削減されたと聞いて、この活動をやって良かったなと思いました。メンバー全員が一丸となって共通の課題に向き合うことができて、私たちも嬉しく思います。

【導入事例(PDF版)】

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[2015年9月 公開]

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