利益相關者對話

與利益相關者對話

富士通集團定期邀請外部專家和富士通高管進行對話，透過不同利益相關者的觀點加強我們的管理。2014財年，我們舉行了關於資訊公開設想的觀點交流會，會上考慮了永續性問題。

企業資訊公開和投資者之間的關係（考慮永續性）

專家：
伊藤邦雄，一橋大學商學部教授
園田綾子，Cre-en公司總裁

富士通：
藤田正美，公司高階主管、副總裁和代表董事會
全球企業職能主管
安井三也，公司執行官、執行副總裁、法務、合規和智慧財產權部主管

湯淺一弘，執行副總裁、公司財務部副主管
*1 參會者職位和職稱為會話之際的職位和職稱

伊藤：在全球化中，採用與海外公司相同的標準來評估日本公司。儘管日本公司有較高的創新潛力，但其利潤卻持續走低，這引起了人們的關注。在關於中長期創新計畫的衝突問題與為提高資本生產率而每年進行之評估的討論中，將外來觀點引入公司的邏輯中以增加動力是企業管理的本質，進一步要求公司透過與投資者對話和綜合報告的方式來呈遞中長期預案。

園田：自雷曼兄弟破產後，永續性已變得愈發重要。當前的趨勢是以綜合方式考慮管理，並考慮非金融資訊。在分享永續發展目標（SDG）*2这一全球問題背景下，公司和企業應如何做才能實現永續發展這一問題被提了出來，而且出現更多綜合思維方式。公司之間更致力於加強交流的案例不斷湧現，例如：業務擴張的政策建議、非財務資訊方面（環境、社會、管理或ESG）的分析師簡報等。

伊藤：公司和投資者之間的關係正邁入新階段，在此階段，公司和投資者不再對立，反而成了創造永續價值方面的合作夥伴。

藤田：最近，投資者的想法已經發生改變，他們讓我明白短期的管理並不可取。伊藤報告的其中一個主題是對創新進行長期性評估。富士通正努力推進很多長期開發專案，這些專案涉及大量創新，對此方面的評估於我們而言是一個重大問題。在我看來，企業管理準則的設定（以下簡稱“CG準則”）已帶來基於長期視角的管理準則之出現。

安井：對於企業管理，我們先於其他公司設立了委員會，並創建了一個結構，其中非執行董事構成整個董事會主要成員。最重要的是，我們積極實施我們的CG規範，將其視為機遇而非成本。為激化關於公司中長期方向指導的討論，我們決定建立一個獨立董事審計委員會，以便於執行官和非執行官能參與董事會會議，並擁有相同的資訊存取權限。

伊藤：既然有這麼多公司都在討論“適應”CG規範，我很高興看到富士通在其CG規範的基礎上積極實施各種計畫。

湯淺：我們在上一財年採用了國際財務報告準則，現在已經能根據國際標準，以全球性投資者的身份，從相同角度來進行財務呈報。我們已建構了全球矩陣結構，正透過各種方式提供資訊。但就創新評估而言，目前我們還在糾結如何簡明扼要地傳達大規模投資專案的價值，如：超級電腦。我們承認，隨著有利於做出管理決策的資訊的發佈，向投資者提供有益資訊將成為一個持續性問題。

伊藤：在中長期投資中，投資者很看重企業是否能勇敢面對、分析各種風險，並採用應對措施，且企業是否有能力如此。投資者想要企業配置各種人力資源來分析和防範各種潛在風險，並對此做出解釋。投資者最好能詢問瞭解他們所擔心的風險類型。

園田：“復原能力”已成為一個全球性的關鍵字。“復原能力”不僅指災難應對能力，還指代適應變化的韌性和靈活度。這個術語中很重要的一點是綜合考量各種因素，如：分享企業理念，堅定維護企業管理層的決策並將此想法聯繫到行動中。如果企業採用反推法基於未來思考現在，我希望他們能徹底丟掉過去到現在的成功史，並在未來價值的基礎上採用全新的觀點來思考目前所需的機制。

藤田：過去的主導思考方式是預測或首先完成一個產品，然後再思考這個產品的作用。我們現在所用的卻是反向思考方式，但並不存在展望未來的正確方法，這在我們公司也並未成為一個慣例。

伊藤：在日本，普遍認為中長期創新同樣需要時間進行商業決策。但在全世界，即便從長遠角度來看，商業的發展速度也是很快的，這可以從收購那些具有創新潛力的合資企業之快速決策中看出。由於長期投資至多能放眼到3至5年的時間範圍，當我們解釋創新需要很長一段時間時，在與投資者的交流中可能會出現分歧。

園田：以人為本的智慧社會，或是富士通使用資訊通訊技術來描繪未來藍圖的願景和我們當前的條件之間的聯繫似乎很少。當我們放眼於2030年時（這是相當長的一個期限），有必要先放眼於2020年。重要的並不是考慮有多困難，而是思考如何戰勝困難，並將其轉變為積極思考方式。

伊藤：在日本企業中，首席資訊官和首席財務官通常不會參與公司的戰略決策，資訊通訊技術在商業模式創新中也未起作用。富士通作為一家在日本有代表性的資訊通訊技術公司，我希望看到它透過綜合性報告成為這個領域的模範代表，同時為日本產業提供有益服務。

湯淺：過去，富士通的首席財務官來自公司財務部，但現任首席財務官之前卻是公司規劃與經營戰略辦公室的主管。從今年起，他將再次負責管理戰略事宜，並在公司財務部任職。就個人而言，在公司管理中將公司財務與公司戰略結合起來具有重要意義，我本人也受此激勵。

伊藤：真是太好了。從現在開始，報告的任務——即：綜合報告的任務——將會改變公司組織機構的性質。如果富士通繼續建構全球矩陣結構並在此架構下進行綜合性報告，我希望它可以將報告作為公司轉型的機會，使得公司的組織機構成為一個整體。我希望這会成為一個最佳範例。

安井：現在，在公司外部公開資訊分成幾個部門執行。為此，我們交流的內容有些脫節，這也影響到公司內部的決策。我覺得有必要建立一個對外交流的機構，並且作為我們企業溝通的一部分有必要統一資訊。

伊藤：富士通和其他日本公司都很看重技術這個方面。我希望富士通能意識到它能將其企業價值透過技術強化到何種程度，並將其計畫變為價值。富士通有必要透過價值提高其盈利能力並改變其心態（從高層管理人員至普通員工的心態），變成一種為創新和提高企業價值而盈利的心態。即便是在制定為期三年的中期計畫時，也有必要展望未來十年。

藤田正美簡介：公司高階主管、副總裁和代表董事會以及全球企業職能主管
我們透過將董事會的決議反映到管理委員會等措施，將外部看法融入到我們的管理中。但今天聽到大家的討論後，我覺得有必要進一步增強富士通的對外交流能力。我希望透過重心放在綜合性報告的交流來加強我們與投資者和利益相關者之間的約定，並希望思考一下對報告的構想，甚至引申到組織結構，從而使得我們的約定有助於提升企業的價值。

*2 SDG (永續發展目標):
系指2015年提出的發展目標，為實現聯合國於2000年提出的千年發展目標（MDG）的最後期限。永續發展目標旨在解決各種問題，包括氣候變化、能源問題、災害和差異等問題。聯合國大會計畫於2015年9月採用其中17個目標和169個指標。

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