3事業部門の業務フロー標準化と経営情報可視化のために基幹システムを刷新。次のステージ「情報分析による営業戦略構築」へも大きく前進

ナブテスコサービス株式会社様 導入事例

経営情報の“見える化”のため、業務プロセスを見直し、全社共通業務基盤の構築に着手したナブテスコサービス様。鉄道、自動車、産業機器分野の3事業部門共通に活用できる新たな仕組みとして、どのようなシステムを選択するか、また、3事業部門ごとに内在する特有な業務フローをどこまで標準化すべきかなど、数多くの課題に直面した。徹底した要件定義とマスタデータの整備により、スムーズなシステム刷新を実現。各業務の工数は目に見えて減り、業務効率は大幅に向上した。

[ 2012年2月23日掲載 ]

2つの基幹システムが10年以上も並行運用されていた状況は、数々の問題を呈していた。
いずれのシステムも各業務の変化に合わせアドオンやカスタマイズがなされた結果複雑化し、管理が困難になっていた。そのうえ、2つのシステムを並行運用するため管理コストもかさんでおり、また老朽化も問題となっていた。
運用面では全てのデータが帳票ベースで出力されるため、各種データの集計作業に多大な時間を要していた。毎月初第2営業日に行う全社の売上・売掛月次データや在庫データの集計作業は煩雑で、担当者に大きな負荷がかかっていた。同社鉄道部東京営業課課長の堀川剛史氏はこう語る。「一言でいえば業務はどんどん進化しているのに、並行稼働する2システムがそれに追いついていけなかったのです。帳簿や台帳管理などもシステムで処理できず、手作業で行わざるを得ない状況でした。そこで二重化していた基幹システムをひとつに統合し、同時に各部門で異なる業務フローを標準化し全体最適化を図り、経営情報の可視化を実現するためにシステムの刷新に踏み切ったのです」。

2009年10月、新システムの選定・導入にあたるプロジェクトチームが編成された。構成メンバーは総務企画部、鉄道部、自動車部、システム部、そして鉄道用部品の修理やメンテナンスを行うテクノセンターの各部から選出された。その中でとくに深い議論が交わされたのは、新システム構築のベースとして製造管理か販売管理のいずれを選ぶかだったという。堀川氏は「営業主体の会社なのですが、鉄道用部品の修理やメンテナンスを行うテクノセンターもあり、新システムでは卸売業的な要素と修理業的な要素をシステムで連携させることになりました。販売管理か製造管理かについて検討を重ねた結果、修理といえども多数の部品を管理把握する必要があるため、これらを標準機能としてあらかじめ備えた製造管理パッケージがよいだろうとの結論に至りました」と語る。

もう一つの検討課題は、各事業部門の業務をパッケージに合わせてどこまで共通・標準化するかであった。プロジェクトメンバーは各事業部の特徴的な商流について次のように語る。「鉄道部の業務では、納期管理を重視するため、まず親会社へ納期照会を行い、納期を確定してから鉄道会社から受注、親会社から補修部品を仕入れと流れる慣行です。本来なら鉄道会社から受注、親会社へ発注、そして仕入れと流れるところが逆。標準化すべきポイントでした」（鉄道部東京営業課 根津壮平氏）。「大型トラック・バス用ブレーキ補修部品の国内向け販売の場合、在庫販売が多く、当日午後3時までに受注したものは当日の売上になるという業務の流れのため売上＝受注という認識で、受注というステップをあまり意識していなかったので、受注から売上という通常の流れにする必要がありました」（自動車部東京営業課 三上晃弘氏）。「自動車部でも海外向けの販売の場合、仕入先から直接お客様へ納入するケースが多く、仕入れと同時に売上を一括計上する業務フローになっていました」（自動車部海外営業課の兒山まり氏）。プロジェクトチームは、部分最適化された業務フローを、主に標準機能で共通・標準化できる新システムを求めた。

新システムの導入効果は目に見えて現れている。「受注時の注文書にはお客様の品番が記載されているので、今まではExcelの対比表を見ながら手配品番を調べて注文書に手書きし、それをシステムに入力していました。しかし今ではお客様品番を打ち込めば、手配品番、さらには単価までもが瞬時に出るようになりました」（兒山氏）。
もちろん、各事業部門におけるシステムへの入力工数が大幅に減ったことも、導入効果の一つである。例えば、従来は鉄道部門の営業とテクノセンター間における発注、受注のデータ入力作業で、1製品について3回の入力が必要だった。しかし新システム稼働後は、営業で入力された受注データが発注データとしてテクノセンター側に共有されるようになった。入力工数は3分の1に減ったわけである。