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衆知を集めたビジョン形成と、ビジョンに基づくシナリオ策定法

概要

組織内の意識共有を妨げる問題が整理できるシナリオ・プランニング

A社様では、新たな事業の立ち上げや商品を企画する場合には様々なアイデアに基づいて企画案が出されていましたが、そもそもその企画をするに至った経緯が判然としない場合や、お互いの組織が持つ意識の違いから、見ている(若しくは「見えている」)世界が各々異なるため、組織内での意識共有が得られず、せっかくの企画が日の目を見ないことも往々にして起こっていました。ここでは、そういった問題を整理する上で有効と思われるシナリオ・プランニングを活用した事例を紹介します。

課題

将来の予見を実施する場合の3つの課題

様々なアイデアに基づいて、新たな事業立ち上げや商品の企画を実施する場合、将来の見通しに基づく投資判断が必要になりますが、あるお客様(A社様)では、拠り所とする起点(=前提条件)が明確にならず、商品企画が進まず、事業計画立案の前段階で止まっていました。

一般的に将来を予見しようとした場合、見通す想定時点が遠くになればなる程、その不確実性は増大すること、そしてご参加いただく方々がお持ちの知見や背景の違いによっても予見が異なるということ等、あらかじめ認識しておくことが重要です。

こういった予見を実施する場合に大きな課題となるのが以下の3点です。

  1. 日々の業務に影響を与えると思われる外部環境認識の集約(意見が発散しやすい)
  2. 現場で業務に携わる方々が見据えている方向観の集約(意見が一方向へ傾きやすい)
  3. 集約された方向観への道筋(=シナリオ)の合意(単一のシナリオではなく複数シナリオへ)

【図1】将来を見通す想定時点と不確実性
【図1】将来を見通す想定時点と不確実性
将来を見通す想定時点が遠くになればなる程、その不確実性は増大する。
また、予見しようとする参加者(業界内部と外部)の見方によってもその程度が異なる。

解決策

シナリオプランニングによる5ステップの解決策

それまでA社様では、設計開発部門、マーケティング部門、営業部門等の事業に関連する部門が集まって、企画案を策定していましたが、従来の企画の延長線の議論になることが多くありました。A社様の事例では参加メンバー視点に加えて、外部環境を今までよりも広く見るために、A社様とは異なる外部からの参加者を加えて議論しました。

一般的にメンバーを増やして衆知を集めるとなると、様々な意見が続出し、何を議論しているのかわからなくなってしまったり、あまりにも多くのオプションが出されてしまい、逆に判断ができなくなることが予想されます。

シナリオ・プランニングでは、こういった問題の解決策を、以下の5つのステップで進めます。

  1. 時間の枠(いつまで)の設定
    シナリオ・プランニングは、「スローペースで変化していく業界」よりも、「徐々に変化する業界」や「ダイナミックに変化する業界」の中間的な変化を遂げる業界に適していると考えます。一般的には3~5年の期間に相当すると思われます。
  2. その事業や商品のライフサイクルへ直接影響を及ぼす要素の洗い出し
    事業環境に影響を及ぼすといわれている要素を、社会的な機運、景気/金融動向、業界に対する政策/法規制動向、技術開発動向などに分類し、それら相互の影響度合いを、参加者の知見を交えて影響の関連性を構造化していきます。
  3. それらの要素の中で不確実性が高いこと(変化の物差し)の選定と粗シナリオの策定
    いくつかの業界を取り巻く外部の粗シナリオを複数設定します。それらの中で、参加者にとって最も予見が難しい(=不確実性が高い)ことを2つ選定します。ここでは、これらを「軸」と呼びます。2つの「軸」の選定に際しては、互いに相関度合いが低いことが重要です。
  4. シナリオの作成
    2つの軸を縦軸と横軸にして4つのマトリックスを準備し、それぞれの条件に基づいて、新たな事業や新商品への影響度合いを討議します。
  5. シナリオに基づく企画の方向性まとめ
    討議結果に基づいて、それぞれ4つのシナリオへの対策を盛り込んでいきます。

【図2】シナリオ・プラニングの位置付け:不確実性に幅を持たせたシナリオの検討
【図2】シナリオ・プラニングの位置付け:不確実性に幅を持たせたシナリオの検討

成果

社内の部門の壁を越えた提案実施が可能となった

  • A社様の営業部門、マーケティング部門と設計開発部門とのシナリオの合意
    新商品企画に関わる複数のシナリオが、営業部門・マーケティング部門と設計開発部門とで合意されたことで、言葉や意図が共通化され、具体的なアクションプランまで策定し、それまでの部門間の壁を越えてチームとしてA社様のお客様へ提案を実施できるようになりました。
  • A社様のお客様の業界へ影響を及ぼす要素の洗い出し活動による成果
    「お客様の先のお客様」の業界を動かすメカニズムをA社様チーム全体で認識されたことで、A社様のお客様の技術部門にとどまらず事業開発部門のお客様との問題認識が噛み合うになり、様々なアイデアがお客様からも出されるようになりました。

【図3】要素の中で不確実性が高い軸(変化の物差し)の選定と粗シナリオの策定
【図3】要素の中で不確実性が高い軸(変化の物差し)の選定と粗シナリオの策定

【図4】要素の中で不確実性が高い軸(変化の物差し)の選定と粗シナリオの策定
【図4】要素の中で不確実性が高い軸(変化の物差し)の選定と粗シナリオの策定

掲載日:2011年5月10日
(産業・エネルギー事業部 エキスパートコンサルタント 千代延 健一)


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