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  4. 「戦略経理ワークショップ 第4回 予算・実績管理の実践法」開催レポート1

「戦略経理ワークショップ 第4回 予算・実績管理の実践法」開催レポート(1/5)

ワークショップの様子 2018年7月18日、第4回「戦略経理ワークショップ」が開催されました。当イベントは、経営に貢献する経理部門になるための業務改革をテーマに、各社経理部の先進的な実践事例をご紹介し、ワークショップ形式による参加者同士のディスカッションを通じて、経理部門が抱える課題や目指すべき方向性を考えます。第4回は、過去のアンケートで多くの「関心がある」と回答いただいた「予算・実績管理の実践法」を取り上げ、活発な議論が進められました。

開催レポートダウンロードはこちら[PDF]

第4回 戦略経理ワークショップ開催概要

第1章  予算・実績管理の取り組み事例紹介 -富士通マーケティング経理部-
第2章  グループディスカッション-「予測・見込資料の精度向上」と「数値情報を活かす経営マネジメント」-
2-1  各社の予算・実績管理の考え方や制度・仕組み、検討中の課題など、情報の共有
2-2  現状と課題、解決策について、グループディスカッション
2-3  発表

ファシリテータ

富士通マーケティング 上村 上村 勉
株式会社富士通マーケティング
財務経理本部経理部 部長



1997年株式会社富士通ビジネスシステム(現株式会社富士通マーケティング)入社。経理部配属。一部上場プロジェクトを経て、経理制度改革や各経理システム導入等を担当。2007年経理部担当部長、2013年経理部長、現在に至る。GLOVIA SUMMIT導入、決算日程早期化等に携わり、現在は経理部2020VISIONに取り組む。


モデレータ

エーキューブ総合会計事務所 村上氏 村上 秀次 氏
エーキューブ総合会計事務所
公認会計士・税理士



2005年、監査法人トーマツにて、中堅企業を対象とした法定監査、IPO業務に従事。その後、システム監査、JSOX導入支援、連結決算支援、IFRS導入プロジェク卜など、コンサルティング業務にて多数の企業を支援。2011年、エーキューブ総合会計事務所の代表に就任。会計、税務の専門家として、ベンチャー企業から上場企業まで幅広く支援をするほか、コンサルティング業務として、マーケティング支援、業務改善支援、情報システム構築など多くのプロジェクトにも関与する。

予算・実績管理の考え方

村上氏 冒頭に村上氏より、戦略経理プロジェクトのこれまでの活動報告がありました。
また、今回のテーマ「事業の成長を支える予算・実績管理」は、戦略経理の核心のテーマであり、過去のセミナーやワークショップ参加者のアンケートからも、高い関心が寄せられていたことが説明されました。

続いて、「予算・実績管理」の基本的な考え方について解説がありました。

1. 経営意思決定を支えるPDCAサイクル

会計には「財務会計」と「管理会計」があります。「管理会計」の側面では、さらに「経営意思決定」と「経営管理」に分かれます。

「経営管理」では、「経営意思決定」すなわち経営戦略(Strategy)の元に、年度の計画を立てて(Plan)、実行し(Do)、計画との差異や問題を検証し(Check)、対策を講じて(Action)、また次年度の計画につなげていく、という業務上のPDCAサイクルと、会社の方向性や組織、事業戦略といった大きな視点でモニタリングとフィードバックを繰り返すPDCAサイクルの2つがあります。

こうしたPDCAサイクルを下支えすることが、経理部門のマネジメントに対して期待される役割です。(図1参照)

図1:経営意思決定とマネジメントの全体図
図1:経営意思決定とマネジメントの全体図
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2. 経営管理における予算・業績管理

「経営活動」は、戦略策定 → 計画編成 → 事業活動 → 事業評価 → 改善活動まで一連の流れがあります(図2参照)。

「経営管理」の視点から見ると、戦略と計画をつなぐ考え方として「利益管理」という考え方があります。

これは経営戦略、年間計画における目標値(理想)と、現場から出てくる数値(現実)とをすり合わせる作業です。このすり合わせを通じて、現場にとって納得性のある予算を組んでいくことが、「予算編成」になります。

また、業績評価のベースとなる「実績集計」と「原因分析」も経理の大切な業務です。管理会計でいう「予実分析」「差異分析」と呼ばれるもので、予算と実績を比較して差異があった場合の原因、責任の所在など、次の改善を追求することが本質です。

図2:経営管理と予算・業績管理制度
図2:経営管理と予算・業績管理制度
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目標を数字で見るには、指標を決める必要があります。それがKPIです。業績評価はKPIに合わせないと納得性はなくなりますし、納得性のないKPIは誰もそれに向かって動けない、という関係性があります。

3. 予算編成プロセスと実績管理プロセス

予算・実績管理を大きな流れで見ると「予算編成」と「実績管理」に分けられます。
「予算編成」は、企業によってやり方が大きく異なると思います。「実績管理」は、経理では月次決算とほぼ同義にとらえることができますが、IR情報や事業報告など投資家向けの「外向け」の報告と、分析結果など次の行動につなげるための「内向き」の報告とは別物であることを意識してください。

図3は、予算編成・実績管理の業務プロセスモデルです。左側の予算編成は個別の細かい予算を集計して、関係者間で調整して承認をしていくという大きな流れがあります。

図3:予算編成・実績管理の業務プロセスモデル
図3:予算編成・実績管理の業務プロセスモデル
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図4にあるように、通常、予算は予算委員会などが決定する方針のもと、現場から上がって来た予測数値をシミュレーションし、調整して作られていきますが、経理部門が大きく関与する場合もあります。

経理部門がどこまで関わるかは会社の方針、規模によって異なるでしょう。ただし、予測数値の基礎になる実績データの提供は、経理部門共通の業務です。
裏付けある確かな数値情報を提供できるか否かで、予算の精度、納得性は大きく変わります。マネジメントに数値情報を活かしてもらうためには、予算に反映しやすい形で数値を提供することも、経理部門の重要な役割です。

図4:予算編成プロセスでの関係者の相関図
図4:予算編成プロセスでの関係者の相関図
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図3の右側および図5の「実績管理プロセス」は、一般的な月次決算のプロセスと言えます。
予実分析と過年度比較分析など、財務数値を用いて作る業績報告が図3「実績管理プロセス」の上側にあり、下側はフォーキャストと呼ばれる予測・見込み情報です。通常、実績データ、受注データ、商談データ、市場予測などを元に着地見込みが作られますが、これも会社によってやり方は大きく異なるでしょう。

一般に、営業努力が結果となって現れるのには時差がありますから、実績管理を月次データのみで追うと、努力と実績が釣り合わずに成果が判断しづらいため、実績の評価は見込み情報を組み合わせて判断する必要があります。そのために、できるだけ見込み数字の精度を上げていかなければなりません。このあとのワークショップでは、見込み情報の精度向上についてもディスカッションできればと思います。

図5:実績管理プロセスでの関係者の相関図
図5:実績管理プロセスでの関係者の相関図
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4. 予算見込み資料の作り方

予算見込み資料を作る際の考え方として、まず、売上予算については、経済や市場予測、傾向分析、商談情報などを元に作られた販売計画などから、売上を予測して予算をたてていきます。

次に費用に関する予算ですが、重要なのが、「製造費」や「物流費」といった売上との連動性がある変動費予算の扱いです。売上との連動性、すなわち変動費率は過去の実績や数値から割り出すなど、経理部門の作業が必要です。事前に事業ごとの変動費率を各部門に伝えられているか否かで、上がってくる予算の精度が変わります。経理部門の仕事として、ここをきっちり押さえておくことが重要です。一方、「管理費」は固定費予算です。長期的な計画に基づく予算のため、単年度でコントロールしづらい予算です。また、「販売費」や「開発費」も、売上と連動するものではありません。各年度の計画から残った予算を割り当てたり、長期計画より各年度に振り分けたりします。

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