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  4. 「戦略経理に求めるシステム検討セミナー」開催レポート(1/4) 第一部 特別講演

「戦略経理に求めるシステム検討セミナー」開催レポート(1/4)
第一部 特別講演

セミナー風景 2017年9月27日、「戦略経理に求めるシステム検討セミナー」が開催されました。
多数の企業の経理ご担当者に参加いただき、テーマに「経理とITのプロが語るこれからの経理部門が目指すべき姿」を掲げ、特別講演とパネルディスカッションの2部構成で進めていきました。

第一部 特別講演

第二部 パネルディスカッション

第一部 特別講演
戦略経理の視点から会計システムに求める要件とその実現法

  講師  

石田 正 氏

特別講演
「経営に貢献する参謀として経理部門はどうあるべきか」

カルビー株式会社 常勤監査役
一般社団法人日本CFO協会 主任研究委員
公認会計士

カルビー 石田氏

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1.経理部門の現状と課題

CFOと経理部門の役割は企業の取引すべてに関わること

今、企業が必要としているのは、攻めの経理部門への変革です。
コストセンターといわれ、業務の大部分を決算処理に追われている皆さんが、定型業務ばかりで会社人生を過ごすのではなく、次のステップ、すなわち生きた数字に携わるという興味ある世界にどうすればいけるのか、企業の経営にコミットする経理部門になるにはどうしたらよいのか、というお話をしたいと思います。

経営環境が急速に変化している中でも、経理部門は旧態依然とした組織形態である企業が少なくありません。人事異動が少なく、会計に特化した職人的技術を有する集団を形成し、ガラパゴス化しています。
しかしITバブルがはじけた2000年以降、事業の中心が国内から海外にシフトし、M&Aなどを通じて海外子会社が増えるなど、外部環境は大きく変化しています。
上場企業か否かに関わらず、どんな企業もグローバルの舞台で戦っていかなければいけません。
伝統的決算機能(Score Keeper)は全体の1/3とし、残りの2/3は 予算管理や連結経理・財務管理体制の構築と運用へ関与するべきです。CFOと経理部門の役割は企業の取引すべてに関わることです。

 

CFO(最高財務責任者)と経理部門は企業活動の中枢であり、ここには全ての取引のデータが集まります。CFOは、これに積極的に関与するべくCOO(最高執行責任者)との連携し現場から生きた情報を吸い上げ、CEO(最高経営責任者)を支え、そして企業を支えるという組織であるべきです。(図1参照)

図1:あるべき経理・財務組織

図1:あるべき経理・財務組織

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2.経理・財務部門の役割

Score(Book)Keeperからの脱却

経理部門は、CEOを支えるCFOを支援する役割を担います。しかし、これを全うするには現在あるScore(Book)Keeperのみの役割から脱却し、戦略的な役割を担う必要があります。

Score(Book)Keeperとは、以下に代表される従来の経理業務全般を指します。

  • 会計:経理処理と決算業務
  • 会社法、金商法に基づく財務諸表作成
  • 税務:申告書作成と税務調査対応
  • 監査:内部統制(J-SOX)と会計監査対応

セミナー風景 これらの業務の大半を占める「定型業務」、いわゆる力仕事は可能な限りシステム化、もしくはアウトソーシング化して、会計、税務、財務の専門業務(非定型業務)へと仕事をシフトしていくことが重要です。 もちろん、新入社員や若いスタッフは、経理 ・財務業務を理解する基礎である簿記(Book Keeping)を経験することは必要です。ただし、経理部門が本来求められる役割にシフトすることを忘れてはいけません。

では、経理・財務部門が本来求められる役割とは何でしょうか?

戦略的な予算管理を行う

経営層にとっての興味は、業績が今どうなっているのか、これからどうなっていくのか、を示す数字です。過去の数字だけではありません。予算管理の目的は事業計画と業績予測の分析・検証を通じ、トップの経営判断に資することです。
そのためには、予算管理と財務会計が一体となって運用していく仕組みが必要になります。

国際税務戦略を立てる

グローバル企業の方は、自社の実効税率をぜひ確認してみてください。関税などを必要以上に多く支払っている可能性があります。
税金は費用です。もちろん脱法行為やタックスヘイブン国を使って実態とかけ離れた税務戦略は許されるものではありませんが、税金費用を最小化する努力はCFOとして合理的な税務戦略です。
100円の節税は、1,000円の売上高に匹敵することもあり得るのです。
税務戦略を遂行する体制づくりのポイントとして、以下をあげておきます。

  • 税務部門を経理部から独立させCFOの直轄とする
  • 情報の一括管理
  • 組織横断体制の構築
  • 法人税以外の税金費用も守備範囲

経営判断に重要なキャッシュフローマネジメント

キャッシュフロー計算書は、現預金の年間フローをベースにした資金の動きを示す、経営上の重要なデータです。現預金という視点から企業の業績が見え、企業の本当の力を表す指標になります。
賢明な経営者はキャッシュの動きも注意します。業績の判断基準として、PLだけでなくキャッシュフローの視点で考えることも重要です。(図2参照)

図2:キャッシュフローを通じての経営管理

図2:キャッシュフローを通しての経営管理

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M&Aは、経理・財務部門の実力が試される

M&Aの成否は、CFOと経理部門の実力が試される分野です。企業の成長は、いまや自社の力だけに頼るのではなく、買収または組織の一部を売却することで全体最適を求めることができます。
企業売買のタイミングや、買収後にどのように被買収企業を活かしていくのかを、経理・財務の専門家として積極的に参画すべき時代にあることを、意識してください。

IR活動は経営と市場(投資家)との対話の手段

セミナー風景 また、CEOやCFOが自らの考えを発表する手段として、IR(Investors Relation=投資家向けの広報活動)をもっと活用すべきです。上場、非上場企業に関わらず、IRは経営側と投資家(市場)との対話の重要な手段であり、企業の外交活動のツールです。
年次報告書を作成して終わりではなく、IRを企業のマーケティング活動の一環としてとらえ、Webサイトを積極的に使い定性情報を含む情報発信をしていくと効果的です。

3.経理部門に求められるガバナンスの実効性支援

国際化に対して、定量的モニタリング機能強化

コーポレートガバナンスは、企業がきちんと経営(業務執行)されているかどうかを監視する仕組みです。CFOと経理部門は、この仕組みに積極的に関与していくことで、経営の健全化に貢献します。

コーポレートガバナンスのポイントは、以下の3点です。

  • 組織内に自浄能力が存在するか
  • 組織運営の透明性が確保できているか
  • 組織の中に誤りを正し復元する制度が組み込まれ、機能しているか

企業内に復元力がないと、問題が生じても歯止めが効かず後戻りができなくなり、会社は倒産の危機に直面する可能性が高まります。
特に、海外に子会社や関連会社を持つグループ企業は、経理部門が核となってガバナンスを機能させる役割を担う必要があります。距離が離れ、人材が固定化することから、不正や粉飾がしやすい環境が作られる可能性が高いからです。
これを防ぐには、海外子会社を定量的にモニタリングする機能を強化することが必要です。具体的には連結決算を内部統制に役立てる仕組みを作り、子会社の経営陣は常に本社から見られているという意識を持たせることが重要になります。

行きつくところは企業文化によるのではないか、と私は思います。企業理念やビジョンを末端まで行き渡らせ、規律を求める継続的な教育が必要です。
一方、「不祥事や事件は起きる」ことを前提に、組織のあらゆる場面で経理部門が積極的に関与し、事件が起きる前にできるだけコントロールをすることです。
組織が大きくなるにつれ各部門は「利益共同体化」する可能性があります。CFOと経理部門は、企業のガバナンスを守る最後の砦となっていただきたいと思います。

4.まとめ

戦略経理となるために

これまで述べてきた役割を果たす経理部門こそ、戦略経理のあるべき姿といえるでしょう。
皆様には、Score(Book)Keeperからの脱却を目指し、経営の意思決定や企業の業績を加速させる支援につながる役割へシフトしていただきたい。(図3参照)

そのための時間や体制は、定型業務のシステム化など仕事を置き換えることで生み出すことができます。ぜひ変化を恐れず、チャレンジしてください。

図3:Book Keeperからの脱却を目指して

図3:Book Keeper からの脱却を目指して

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出席者の感想(抜粋)

出席者
出席者
  • 経理のあり方(存在意義)について、大切な事を教えていただけた
  • 経理として求められることが整理され、よく理解できた
  • 一つ上の新しい視点、意識をもってこれからの仕事に臨めそう
  • 経理部門ができる仕事の範囲が、考えているものよりもはるかに広いことが分かった
  • 非上場企業でもIR活動を積極的に行うべきという話が特に印象深かった
  • 多くの企業の経理部門で抱える問題点、課題が明確になり、有意義だった
  • 子会社勤務だが、親会社の考えや理念を理解するのに参考になった

 

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関連リンク

  登壇者プロフィール  

石田 正 氏  《特別講演講師》
カルビー株式会社
常勤監査役、一般社団法人日本CFO協会
公認会計士

カルビー 石田氏

1972年から25年間、アーサーヤング東京事務所(現アーンストアンドヤング)及び朝日監査法人(現あずさ監査法人)にて日本及び米国基準の会計監査、財務アドバイザリー業務に従事、代表社員。監査法人在籍中に通算10年間、アーンストヤング、シンガポール及びロンドン事務所に駐在。1996年にロンドン駐在から帰任後、日本マクドナルド株式会社代表取締役副社長(CFO)、セガサミーホールディングス株式会社専務取締役(CFO)を歴任。2010年より日本CFO協会、主任研究委員。2011年2月、カルビー株式会社 常勤監査役に就任、現在に至る。


原橋 智雄  《パネリスト》
富士通株式会社
東日本ビジネスグループ スマートソリューション部 課長

富士通 原橋

2001年に入社しシステムエンジニアとして製造業(自動車、精密、工作、建設/工事、製薬、化学、装置)、流通業(卸、小売、食品、飲食、運輸、不動産、情報、出版、サービス)、金融業など多岐な業務に携わる。経験業務は販売管理、生産管理、会計全般など。SE経験27年のスペシャリストSE。


上村 勉  《パネリスト》
株式会社富士通マーケティング
財務経理本部経理部 部長

富士通マーケティング 上村

1997年株式会社富士通ビジネスシステム(現株式会社富士通マーケティング)入社。経理部配属。一部上場プロジェクトを経て、経理制度改革や各経理システム導入等を担当。2007年経理部担当部長、2013年経理部長、現在に至る。GLOVIA SUMMIT導入、決算日程早期化等に携わり、現在は経理部2020VISIONに取り組む。


稲田 智  《パネリスト》
株式会社富士通マーケティング
GLOVIA事業本部 製品企画統括部
会計・人事給与ビジネス部 プロジェクト課長

富士通マーティング 稲田

2000年、富士通株式会社入社。業務パッケージGLOVIAシリーズ(経営管理、販売管理、会計)の設計・開発に従事。2010年より株式会社富士通マーケティング。経営管理、会計の製品企画・拡販に従事。現在は次世代ERPであるGLOVIA iZの構想立案・製品企画に取り組む。


村上 秀次 氏  《モデレータ》
エーキューブ総合会計事務所
公認会計士 税理士

エーキューブ総合会計事務所 村上氏

2005年、監査法人トーマツにて、中堅企業を対象とした法定監査、IPO業務に従事。その後、システム監査、JSOX導入支援、連結決算支援、IFRS導入プロジェク卜など、コンサルティング業務にて多数の企業を支援。2011年、エーキューブ総合会計事務所の代表に就任。会計、税務の専門家として、ベンチャー企業から上場企業まで幅広く支援をするほか、コンサルティング業務として、マーケティング支援、業務改善支援、情報システム構築など多くのプロジェクトにも関与する。

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