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第02回 業績を上げるための経営管理のあり方

「企業の成長と事業の継続」経理編

公認会計士 広川敬祐氏

2017年01月04日更新

好きなスポーツチームが負けた時、その監督の話を聞いて釈然としなかったことはありませんか?
「自分達の試合ができなかった」(自分達の試合って何?)、「十分な準備ができなかった」(試合日程は決まっていたのに?)、挙げ句には「相手が強かった」(そんなこと分かっているでしょ!)
他にも多々あろうかと思いますが、釈然としないことの多くの理由は、結果を「たら・れば」で評価していることにあるのではないかと思います。
こうしたことは、月次経営会議などの経営の現場にもあるものです。そこで、『しっかりと「管理」をせい!』と掛け声がかかるわけですが、この「管理」とはいったい何を管理するのでしょうか?
と、いきなり言われても答えに窮するかもしれません。しかし、『「何を」管理するのか』の「何」が特定できないと管理のしようもないものです。
ここでは、① 「予算」を管理する  ② 結果が出るための「プロセス」を管理する  ③ 勝つための「居場所」を管理する と3つに分けて述べていきたいと思います。

① 「予算」を管理する

経営における管理とは、PDCAサイクルを実行すると定義つけることができるものです。
PDCAサイクルとは、企業の活動を、Plan-Do-Check-Action(PDCA)という観点で管理するフレームワークで、① Plan:目標を設定し、それを具体的な行動計画に落とし込む。 ② Do:組織の中での役割を決めて人員を配置し、具体的な行動を指揮して実行する。 ③ Check:成果を測定・評価する。 ④ Action:必要に応じて修正を加える。 一連のサイクルが終わったら、反省点を踏まえて次期へのプロセスへ入り、次期も新たなPDCAサイクルを進めるというものです。
ここでのPLANがまさしく「予算」に該当するものです。予算がなければ、そもそも何を管理しようということが確立されなくなり、人によって言うことが違うということになりかねません。
したがって、経営管理を行うに際して予算管理を行うことは、基本中の基本と位置付けることができます。
また、予算を策定していくことに際し、それを実効性あるものにするには、これから述べることが重要です。

② 結果が出るための「プロセス」を管理する

例えば、サッカーで「2:0」で勝ちたいとの目標があるとします。ここで、2点とるためにどうすればいいかという戦略が何もなく、ともかく2点とって0点に抑えるのだ、と言っても実力を伴って勝つことはできません。
どうすれば2点とれるのか- ボールの支配率を高める、パスミスをなくす、運動量(走る量)を高める、というプロセスを定め、そのプロセスを高めるように管理すべきです。
よく結果が大事なのか(たまたまの結果かもしれない)、プロセスは評価してくれないのか、ということが議論になります。
大事なことは結果であることは言うまでもなく、スポーツでもビジネスでも、結果で評価される世界であるべきでしょう。
しかし、結果だけで評価してしまうと「たら・れば」の評価になってしまうものです。そこで必要なことは、結果を出すためのプロセスを戦略的に定め、そのプロセスの実行状況の評価を加えることです。
業績管理はどの会社でも行っているものと思いますが、多くの会社が、売上や利益といった結果指標だけを管理しているように思われます。売上や利益の目標を達成するためには、プロセス指標を定めてそれを評価していくことが有効です。

③ 勝つための「居場所」を管理する

もし、多くの居酒屋がある繁華街で、居酒屋の店長に就任したら、どのように業績を伸ばしていきますか?
他の居酒屋とメニューが同じ、座席も同じと、何ら特徴がない店にしてしまったら、顧客は既存の居酒屋に流れていくでしょう。こうした場合、値段を下げることでしか顧客を取り込むことができなくなり、価格競争の悪循環に陥ります。
居酒屋を営む場合、全ての顧客を見込み客と想定するようにしてしまうと特徴がなくなってしまいます。そこで、料理のジャンル、顧客層、価格帯等、どのようなことで差別化していくかが重要です。
また、「選択と集中」と言われるように、自社の得意とする事業分野を明確にして、そこに経営資源を集中的に投下することも重要です。経営資源が無限にあるという理想的な環境は永遠に訪れません。資金や人といった経営資源は限られています。その限られた資源をどこに投下するか-。それを策定していくことが経営です。

これまで述べてきたように、企業は持続的な成長を遂げていくために確固とした経営管理を行っていく必要があります。
企業の経営環境の変化は激しく、これまで以上に、「経営スピードの向上」と「経営の見える化」が求められています。さらに、企業が取扱う会計データの件数は増加しており、高性能かつ柔軟な会計システム基盤の構築が必要になってきていることも銘記しておきたいものです。

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著者プロフィール

広川敬祐氏

Hiro Business Solutions株式会社

広川 敬祐 氏
公認会計士、Hiro Business Solutions株式会社 代表取締役

1983年に公認会計士試験(2次)に合格後、1985年創価大学経営学部卒業。
約10年間の外資系監査法人での勤務の後、1994年よりSAPジャパン㈱に勤務。その後、Hiro Business Solutionsを設立し現在に至る。
これまで数多くのERPシステムや会計システムを構築し、その合間を縫ってセミナー、出版、研修会講師を務めている。
おもな著作に『連結会計システムのPLAN‐DO‐SEE』、『SEがはじめて学ぶ会計』、『RFPでシステム構築を成功に導く本』、『メタボ業務がスマートに!マネジメントをシンプルに変える』など。ホームページは http://www.hbs.gr.jp/
日本公認会計士協会東京会 幹事(調査研究部担当)Open a new window

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