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事例紹介 株式会社ベイシア 様

株式会社ベイシア 様 流通・サービス 営業・サービス

お客様満足の向上と収益拡大を目指しレジ運営業務とMDプロセスの改革を推進

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関東地方を中心に小売事業を展開する株式会社ベイシア様では、お客様満足の向上を目指してフィールド・イノベーションを導入。フィールド・イノベータ(以下、FIer:エフアイヤー)と共にレジ運営業務の改革に取り組み、精算待ち時間の短縮に成功。また、マーチャンダイジングプロセス(MDプロセス)の標準化や売上データの分析・活用も推進し、店舗収益の拡大に役立てています。

【 課題と効果 】
1 店員への指導やシステム活用が十分でなくレジ待ちが改善されていない

→

意識の共有やレジ計画システムの活用で混雑発生率を20%以下に抑制
2 本業での継続成長に向けてMDプロセスの標準化が求められていた

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現状業務プロセスの可視化により課題整理と施策立案が可能に
3 売上拡大に向け売上分析や売場作りを再検証する必要があった

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商品改廃・欠品・棚割の改善につなげ売上が約12%向上

根本的な原因を探る

「お待たせしない」の実現に向け、レジ運営業務の改善に取り組む

「ベイシアスーパーセンター」「ベイシアスーパーマーケット」「ベイシアマート」など、さまざまな形態の店舗を展開し、消費者の多様なニーズに応え続けているベイシア様。同社が創業以来の信条としているのが、「お客様の満足」「お取引先の満足」「社員の満足」の「3つの満足」です。中でも「お客様の満足」は、事業活動の根幹にも関わる重要事項であるため、店舗におけるフレンドリーサービスの徹底に力を注いできました。

株式会社ベイシア 執行役員 流通技術研究所 所長 重田憲司氏の写真

株式会社ベイシア
執行役員
流通技術研究所
所長
重田 憲司氏

しかしビジネスの成長に伴い、解決すべき課題も生じていました。同社執行役員 流通技術研究所 所長 重田憲司氏は「特に喫緊の課題が、店舗におけるレジ待ちです。ベイシアスーパーセンターは衣食住をワンフロアで展開し、お客様一人あたりのお買い上げ点数が多い。このため、お客様をレジでお待たせしないよう、レジ開設台数や人員割当を計画できるレジ計画システムも導入しています。計画上はきちんと対応できるはずでしたが、できていないのはなぜなのか、という疑問がありました」と話します。

元々同社では、「精算を行っている一人のお客様の後ろに、お待たせするお客様は二人まで」を意味する「1+2」という目標を掲げています。「『レジでお待たせしない』は、お客様の満足度を向上する上で重要なポイント。お客様から厳しいご意見を賜ることもありましたので、一刻も早く改善する必要がありました」と重田氏は語ります。

レジ運営業務の可視化に着手

現場業務の実態を洗い出し、原因を追究

こうした課題を解消すべく、同社が目を付けたのがフィールド・イノベーションです。重田氏はその理由を「『人の意識を変えること』『業務プロセスとICTを一体で改革していくこと』が非常に重要と感じていました。現場で働くメンバー自身に改善・改革を進める力を身に付けてもらうためにも、フィールド・イノベーションに取り組もうと考えました」と説明します。
同社では、「ベイシア・フィールド・イノベーション」(以下、BFI)と名づけ、3つのプロジェクトに取り組みました。その第一弾(BFI-1)が、先に触れたレジ待ちの解消でした。

活動体制 グループのICT環境を統括するベイシア流通技術研究所を中心に、店舗、販売部、教育部など関連部門が一体となり業務改革に取り組むこととなった。

グループのICT環境を統括するベイシア流通技術研究所を中心に、店舗、販売部、教育部など関連部門が一体となり業務改革に取り組むこととなった。

株式会社ベイシア システム企画本部 第1グループ 担当 堀川里恵氏の写真

株式会社ベイシア
システム企画本部
第1グループ
担当
堀川 里恵氏

FIerは、まず店舗のレジ運営担当者にインタビューを実施しましたが、そこでクローズアップされたのが、レジの前に立ちレジ全体の運営を管理する「レジ前係」の存在です。
同社システム企画本部 第1グループ 担当 堀川里恵氏は「レジ前係の配置は本部主導で以前から進めていました。ある店舗では、レジ前係の案内・誘導が混雑解消に大きく寄与しています。お客様からもお褒めの言葉を頂いていましたので、レジ前係の有効な配置は当社の強みとして打ち出せるのではないかと考えたのです」と語ります。

しかし、インタビューで確認できた現場の認識は、それとは少し違うものでした。「レジ前係はすることがないので必要ない。レジに入ったほうが良い」という声や「レジ前係の役割を聞かれてもうまく説明できない」という声が聞かれ、レジ前係の配置が徹底されていない状況が浮き彫りになりました。そこでFIerは、実態を明らかにすべく可視化を計画。レジ前にビデオカメラ7台を設置し、レジ混雑の実態やレジの開閉状況を撮影した他、現場観察によりレジ前係の動きを追い、1分単位で行動を記録していきました。

見えてきた事実

計画通りにレジが稼働していない実情が明らかに

ビデオ撮影と現場観察により得られた映像やデータは、活動メンバーにとって驚きでした。「実態は分かっていたつもりでしたが、ここまでレジに長蛇の列ができてしまっているとは思いませんでした。実際の映像や数値を目の当たりにするとやはり説得力が違います。このままではいけない、こうなる前に何か手が打てたはず、という思いが強くなりました」と堀川氏は語ります。

可視化により、計画通りにレジが開設していないことや、応援レジの開設が遅いことなどが見えてきました。また、混雑させない店は専任のレジ前係が常にレジ前にいるのに対し、混雑店ではレジ前係が他の業務を兼務しており、大部分をサービスカウンター業務に費やし、レジ前にほとんど立てていないことも分かりました。

ビデオ映像から見えてきた事実 レジ前に設置したビデオカメラで撮影した映像は、レジ運営マネジャー勉強会での教材としても活用。

レジ前に設置したビデオカメラで撮影した映像は、レジ運営マネジャー勉強会での教材としても活用。

加えて、レジ計画システムの利用率が低いことも問題の一つとなっていました。
「どんなに優れたシステムでも、それを使う人の意識が伴わないのでは効果は発揮できません。レジ計画システムをより活用するために、まずは現場のメンバーにその必要性を強く認識してもらう必要があります。FIerによる可視化は、そのための重要なステップでした」と重田氏は語ります。

レジ前係の5大役割を定義

適切なレジ開閉と誘導、スムーズな通過が改善のポイントに

同社ではFIerによる可視化結果を踏まえて、改善に向けた施策検討会を実施。そこでお客様を待たせないために必要なこととして「適切なレジ開閉」「効果的なお客様誘導」「スムーズなレジ通過」の3点を導き出し、それぞれに対し具体的な施策を検討しました。

「まずレジ開閉については、レジ計画システムの利用率向上などによってレジ計画の精度を向上させ、応援による開設ルールも整備し、レジ前係が開閉を指示する。2点目のお客様誘導は、レジ前係の役割として徹底する。そして3点目のスムーズなレジ通過に必要なレジ担当者の支援も、レジ前係の役割にする。このようにレジ前係を置くことが重要なことであり、そのために役割を明確にする、それを店舗に伝えるための教材を作り店舗勉強会を実施する、などを具体的な施策として定めました」と堀川氏は説明します。

レジ前係の役割明確化については、各店舗から集まったレジ運営マネジャー(20名)と共に、勉強会という形で一緒に検討を行いました。その際、可視化フェーズで撮影したビデオ映像や現場画像から作成した教材を活用しました。参加者からは、レジ前の混雑画像に対し多くの気づきや意見が出され「レジ前係を置いていればこのようにはならない。レジ前係はやはり必要」という結論になりました。では具体的にレジ前係は何をすべきか、を引き続き参加者全員で検討し整理していきました。その結果「お客様の誘導」「お客様の補助」「レジの開閉」「チェッカーの支援」「レジ周辺の整備」の5つの業務を、「レジ前係の5大役割」として定義することができました。

「『レジ前に立っても何をすれば良いのか分からない』との意見もありましたので、役割をきちんと体系化・文書化できたことは非常に良かった。勉強会に参加したレジ運営マネジャーも、自信を持って店舗スタッフを指導できるようになりました」と堀川氏は語ります。

お客様を待たせないための取り組み ポイントは「適切なレジ開閉」「効果的なお客様誘導」「スムーズなレジ通過」の3点。これらを実現するための具体的な施策が展開された。

ポイントは「適切なレジ開閉」「効果的なお客様誘導」「スムーズなレジ通過」の3点。これらを実現するための具体的な施策が展開された。

さらに実際の店舗教育フェーズでは、同社の教育部も取り組みに参画。モデル店のレジ前係の動きをビデオで撮影し、動画教材によるレクチャーを実施しました。その他にも社内報で連載特集を組むなど、レジ前係の定着に取り組みました。

このような施策の結果、課題であったレジ待ちを改善することに成功。ある店舗では「1+2」達成率が約73%から約81%にアップしたほか、レジ計画システムの利用率も以前の約2倍に向上しました。また、覆面調査員によるお客様の声でも、レジ前係の応対を高く評価する声が複数店舗から多数寄せられるようになりました。

教育部による各店舗スタッフの教育 店舗スタッフの教育には、同社の教育部も参加。エキスパートの仕事ぶりを撮影したビデオ映像を教育に活用したほか、社内報での連載特集で活動意義の周知を図った。

店舗スタッフの教育には、同社の教育部も参加。エキスパートの仕事ぶりを撮影したビデオ映像を教育に活用したほか、社内報での連載特集で活動意義の周知を図った。

MDプロセスの改革にも着手

次期MDシステムの構築に先立ち、現状業務の可視化に取り組む

こうしたBFI-1での成果を受けて、同社では次なる取り組みに着手。第2フェーズとなるBFI-2のテーマは、商品の仕入れ、品揃えから販売に至るMDプロセスの可視化と課題整理です。

重田氏はその背景を「当社では、次期MDシステムの再構築プロジェクトを進めています。従来のMDプロセスは個々のバイヤーのスキルに依存する部分も多く、全社的なドキュメントの整備も不十分でした。今後も継続的に成長していくためには、業務プロセスそのものの標準化と底上げが不可欠です。そこでBFI-2では、MDシステム再構築の前段として、まずは現状の可視化と課題整理を行おうと考えたのです」と明かします。

株式会社ベイシア 売場管理部 マネジャー 好本康志氏の写真

株式会社ベイシア
売場管理部
マネジャー
好本 康志氏

ここでまず取り掛かったのが、MD業務の主要を担う商品部バイヤー業務の洗い出しです。同社 売場管理部 マネジャー 好本康志氏は「FIerに支援してもらいながら、一人ひとりのバイヤーにそれぞれの業務内容や、関連部門・各業務のインプット/アウトプット情報、使用ツールなどを丹念にヒアリングしていきました。さらにこれをつなぎ合わせ、『MDプロセス・グランドマップ』という全体像にまとめ上げました」と語ります。

このMDプロセス・グランドマップが完成したことで、MDプロセス全体像の可視化が実現。さらに、その中の主要業務については、好本氏をはじめとするコアメンバーが中心となって業務フロー図を作成していきました。「業務の流れや利用される情報を整理することで、どこに・どのような問題があるのかを把握しやすくなりました。こうした可視化の手法や考え方を身に付けられたことは、自主的な改善・改革を進めていく上でも非常に大きかったですね」と好本氏は語ります。

MDプロセス・グランドマップの作成 商品部バイヤー一人ひとりに対し、業務内容や業務に利用される情報などをヒアリング。それらをMD業務の全容を示すMDプロセス・グランドマップとしてまとめ上げた。

商品部バイヤー一人ひとりに対し、業務内容や業務に利用される情報などをヒアリング。それらをMD業務の全容を示すMDプロセス・グランドマップとしてまとめ上げた。

可視化を進める過程で、負担の大きい業務があるなど、さまざまな課題も浮かび上がってきました。中でも売上データの分析・活用は、実に98%のバイヤーが不十分と感じていました。「売上分析などのシステムも導入していますが、それを全員が必ず業務プロセスの中で使うところまでは至っていなかった。小売業にとって売上拡大は極めて重要なテーマですから、そこにつながる施策として、次はこの売上分析に取り組もうと考えました」と重田氏は語ります。

業務プロセスとシステム課題の整理 ビジネス上特に重要な業務プロセスについては、活動メンバーが業務フロー図を作成。現状の問題点や改善施策などが適切に検討できるようになった。

ビジネス上特に重要な業務プロセスについては、活動メンバーが業務フロー図を作成。現状の問題点や改善施策などが適切に検討できるようになった。

店舗売上の拡大に成功

売上分析の現状を検証し、より効果的な売場作りにつなげる

BFI-2を引き継ぐ形でスタートしたBFI-3では、同社が展開する小型店舗業態であるベイシアマートを対象に、売上分析の現状を検証/改善し、実際のビジネスに役立てる取り組みが展開されました。
「店舗売上を拡大するためには、魅力ある品揃えと機会損失の防止、売れる棚割の実現が重要なポイントです。そこで、具体的な施策として、『商品改廃を増やす』『欠品を無くす』『棚割改善を増やす』の3点に取り組みました」と好本氏は説明します。

BFI-3の実施にあたり、FIerはその菓子コーナーを改革のターゲットとして選定。というのも、菓子コーナーでは、大規模な商品改廃は年に2回で、思うように販売の伸びない商品も半年間、店頭に並んでいることがあったからです。こうした商品を迅速に売れ筋商品と入れ替え、収益拡大を目指すという売場作りの基本を再度徹底しました。

業務フロー図により、現状の売上分析手法や頻度を検証し、問題点を洗い出した上で、あわせて各商品の売上データをはじめとするさまざまな情報を整理し、品目別に分析。これにより売れる商品、売れない商品の見極めをタイムリーに行うための改善ポイントを明確にし、さらに、商品改廃基準の現状も見直した結果、商品改廃率が約39%向上しました。

「2点目の欠品対策については、原因を徹底的に追究。その結果、自動発注システムの運用に問題点が見つかり、これを改善することで欠品を51%減らすことができました」と好本氏は続けます。
基本的に自動発注システムが正しく機能していれば、常に適正な発注が行われるはずです。しかし、在庫データの精度や発注設定などに見直すべき点があったため、必要な商品が補充されないことがありました。「この取り組みをさらに進めた結果、欠品の原因となる代表的なパターンも洗い出せました。現在ではいくつかの項目をチェックするだけで欠品を防止でき、この手法を他の商品にも拡大中です」と重田氏は語ります。

さらに3点目の棚割改善では、商品の配置を分かりやすく見直すことや、売上分析結果をもとに、売れる商品のスペースを拡大するなどの基本を再度徹底。好本氏は「『せっかく有名な食品関連アワードを受賞したPB商品があるのに、売場の目立つ場所に置かれていない』といったFIerの指摘もありがたかったですね。社内だけでは意外と気づかないことも多いので、こうした外部の第三者の視点が改善に大きく役立ちました」と語ります。

これらは、活動目標であった売上拡大にもしっかりとつながっています。施策の対象となった商品の売上ランキングは6位から2位にアップ。また、レジ通過1,000人あたりの商品購買指数であるPI(Purchase Index)値も、週間値で約12%向上し、その伸び率は当時のベイシアマート15店舗中で1位となりました。

BFI-3の活動全体像と成果 商品改廃の増加と欠品防止、棚割改善の3つの施策に取り組み、ターゲット商品の売上を向上させることに成功した。

商品改廃の増加と欠品防止、棚割改善の3つの施策に取り組み、ターゲット商品の売上を向上させることに成功した。

自主的に活動を継続

活動で身に付けた手法を活かし、独自の改善・改革活動を展開

同社ではその後もBFI活動を継続しており、独自の施策を次々と展開しています。「たとえば、店舗で一番目立つ棚である『エンド』の棚割や商品を、本部一括で管理する取り組みを進めています。これにより、商品の売れ行きや販売施策の効果など店舗横断で分析できるようなりますので、商品戦略や店舗戦略に活かせると考えています」と好本氏は語ります。

BFI-2で身に付けた業務フロー図による可視化手法も、日々の業務改善に活かされています。「以前、店舗改装に必要なPOPが指定日に全数届かなかったことがあり、この時も原因を調べるために業務フロー図を起こしました。問題が生じた理由を明確に示せますので、指摘を受ける側も納得して聞いてくれます」と好本氏は続けます。MDプロセスに欠かせないPDCAを効果的に回していく上でも、今回の取り組みが大きく貢献しているのです。

プロジェクトに参加したメンバーの意識や雰囲気も、以前と比べて大きく変わりました。堀川氏は「レジの混雑を解消したいと考えるスタッフは多く、店舗や教育部と一緒に全員で改善できたのは非常に嬉しいことでした。私自身も活動を経験したことで、さまざまなスキルが向上したと実感しています。FIerの方々のご支援にも、大いに感謝しています」とにこやかに語ります。

「今後は今回のメンバー以外にも改善・改革手法を展開し、社内へのさらなる定着とレベルアップを図りたい。次期MDシステムの構築も含め、人・プロセス・ICTを一体で改革する取り組みはまだまだ続きますので、富士通の支援にも引き続き期待しています」と重田氏は語りました。

お客様プロフィール

株式会社ベイシア

本部:群馬県前橋市亀里町900
設立:1996年11月
資本金:30億9,950万円
従業員数:従業員数 1,326人 ほかに専任・パート社員・アルバイト 9,082人
(2015年2月末現在)
URL:http://www.beisia.co.jpOpen a new window
生活に密着した商品が揃う「スーパーセンター」、食品特化型の「スーパーマーケット」の2つを主力業態として1都13県下で店舗を展開。商圏に合わせていくつかの業態を複合的に出店している。

FIer

今回のプロジェクトを通して

左から、榊原徹男、梅澤博和、橋本弘明、梅澤靖「レジでお客様を待たせない。活動はまずここから」というベイシア様の思いから始まった1つ目のFI活動には、「お客様満足の追求と実現」を第一と捉えるベイシア様の徹底した企業姿勢を感じました。その後活動は「MDプロセス」「売上分析と売場作り」と続きますが、これはつまり、まずはCS/お客様ファースト、そしてMD/本業ビジネスへと進んでいったことになります。私たちFIerは徹底的な可視化と協働の場作りにより、現場の納得感を特に重視してきましたが、最大の成功要因は、お客様トップの強い意思が常にそこにあったということです。まさにトップの意思と現場をつなぎ、人・プロセス・ICTの観点で全体最適を目指す活動を、お客様と共に創り上げることができたのではないかと思っています。

【導入事例(PDF版)】

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[2015年12月 公開]

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