Sur place ou à l’étranger, PAS SÛR ?

Les centres d’appels à l’étranger ne sont pas un phénomène nouveau, mais le marché mondial a évolué. La délocalisation est-elle encore une stratégie gagnante ?

Le monde a changé depuis l’époque où les directeurs pensaient « la solution, c’est l’Inde, mais le problème c’est quoi ? » Il y a maintenant beaucoup plus de choix ainsi qu’une plus grande sophistication des moyens ce qui permet d’obtenir les ressources appropriées . De plus en plus, les services IT sont considérés comme un élément tout aussi transférable que l’étaient les processus de fabrication il y a quelques dizaines d’années.

Roger Camrass, Directeur de Business Transformation explique : « Si les compétences et l’infrastructure appropriées sont en place, les services IT et les processus commerciaux peuvent de plus en plus facilement être délivrés à partir de n’importe quel endroit du monde. Et ces lieux se multiplient.

« L’Inde reste un centre de délocalisation majeur mais la Russie et la Chine vont rapidement atteindre la même capacité . La Chine évolue particulièrement rapidement en mettant en place un énorme programme de formation de IT afin d’être sûre de devenir une région attractive pour la délocalisation des fonctions de développement et d’assistance IT. L’Amérique du Sud se développe également très rapidement et présente l’avantage d’une population parlant à la fois l’anglais et l’espagnol. Le Vietnam et le Maroc apparaissent comme des choix intéressants pour les pays francophones, étant donné qu’ils sont régis par un style de législation française et que les cultures sont plus proches. »

Bob Knox, ancien Directeur des Services Téléphoniques d’Assistance à la Clientèle d’HSBC remarque : « Les activités commerciales délocalisées d’HSBC englobent à la fois des activités délocalisées dans des pays lointains comme des pays voisins. Cela inclue des centres aussi divers que la Malaisie, Malte et le Moyen-Orient. L’accent est toutefois un facteur essentiel car il faut que les clients entendent une tonalité de voix qu’ils reconnaissent. De ce fait, les Philippines sont un bon endroit pour les clients anglophones car il existe une forte présence américaine dans ce pays. Il en est de même pour Malte car l’accent est là encore reconnaissable par les clients ciblés. La Chine et le Vietnam, entre autres, vont être des challengers sur le marché des centres d’appel et nous pouvons ainsi nous attendre à voir une augmentation de la concurrence à l’avenir. »

De la délocalisation à une prestation globale

« Délocaliser en Inde » est maintenant presque un cliché. Il suscite des réactions émotionnelles et déclenche les gros titres sur la disparition des emplois locaux en faveur de centres d’appels indiens peu coûteux et sur l’expérience des clients qui empire. Tim Gibson, Directeur de la Stratégie de Délocalisation chez Fujitsu remarque : « Délocalisation n’est pas le terme approprié. Les très grosses sociétés devraient penser en termes de prestation globale, c’est-à-dire comprendre les ressources dont a besoin l’organisation et trouver les bonnes compétences, au bon endroit, pour faire du bon travail. »

Bob Knox déclare : « HSBC est présente dans environ 81 pays à travers le monde et nous avons donc dû penser en termes de prestation globale. A mon avis, le principe de délocalisation et d’externalisation est sain à condition de veiller à ce que le client demeure le centre de votre planification et que cela s’inscrive intrinsèquement dans le contexte de la stratégie générale de votre entreprise. »

Même délocalisé, un problème demeure un problème

Dans le passé, les sociétés ont fait l’erreur de délocaliser les activités de l’organisation dont la performance était insatisfaisante. Cela peut se traduire par une rapide réduction des coûts mais celle-ci ne sera que de courte durée. Roger Camrass remarque : « Le secret d’une délocalisation globale réussie est de ne délocaliser que les secteurs d’activités prospères. C’est alors, seulement, que les sociétés peuvent profiter d’une réduction des coûts à long terme et gagner une réelle valeur pour leurs activités. »

Dans ce cas, faire le bon choix consiste à veiller à ce que les processus commerciaux, les capacités technologiques et les compétences du personnel appropriés soient en place pour garantir un bénéfice plus durable.

Tim Gibson ajoute : « Les sociétés ne devraient pas considérer la délocalisation comme leur seule option. Bien souvent, les sociétés réussissent mieux lorsqu’elles emploient des méthodes mixtes : délocalisation lointaine ou dans un pays voisin de certaines activités, tout en maintenant d’autres sur place.
L’élément essentiel est de bien comprendre comment vos décisions vont affecter vos clients. Si l’expérience du client se trouve compromise, le risque est alors trop grand. »

« L’élément essentiel est de bien comprendre comment vos décisions vont affecter vos clients. Si l’expérience du client se trouve compromise, le risque est alors trop grand. »

Les impératifs du service à la clientèle

La délocalisation est toujours un sujet qui, pour de nombreux clients, touche à l’émotionnel. La tendance actuelle est de conserver au niveau local les services de premier niveau pour lesquels les clients ressentent le besoin de parler à quelqu’un de même nationalité. Les activités commerciales n’impliquant pas autant de contacts directs avec les clients peuvent être plus facilement et plus efficacement délocalisées. Elles incluent de nombreuses activités ayant déjà réalisé une délocalisation des Processus Commerciaux tels que la finance et les tâches reliées à la gestion du personnel et autres services administratifs.

Bob Knox explique : « La délocalisation ne doit pas compromettre l’offre faite au client. Chez HSBC, une grande partie des activités de premier niveau a toujours été réalisée sur place tandis qu’une grande partie du back office était délocalisée. Ce que les gens oublient souvent c’est que pour maintenir la cohérence de votre offre au client, vous ne pouvez pas utiliser différents processus et un suivi des opérations variant d’un centre à l’autre. Les mêmes normes doivent être scrupuleusement maintenues partout dans le monde. »

Vous récoltez ce que vous mesurez

Autrefois, les sociétés faisaient souvent l’erreur de délocaliser pour les mauvaises raisons puis de mesurer de mauvais paramètres pour évaluer le succès de cette opération. Roger Camrass déclare : « Les sociétés peuvent facilement mesurer les mauvais éléments car les gens ont tendance à mesurer les métriques les plus simples qui ne sont pas forcément les bonnes. Ce n’est pas la même chose de mesurer les composants individuels d’un service que de mesurer l’ensemble du service lui-même. Ce sont les résultats du service qu’il faut examiner car c’est l’expérience qu’en a le client.

« Il se peut par exemple que la délocalisation permette de « réduire le coût de la transaction du client », mais cela n’est-il pas potentiellement une fausse économie ? Les sociétés devraient examiner des critères d’évaluation tels que la fidélisation des clients et les pertes associées aux clients existants, qui sont de bien meilleurs indicateurs d’un succès financier à long terme. »

Télécommunications et planification de la continuité

Un élément qui ne doit pas être sous-estimé est le besoin qui existe de posséder des moyens de télécommunication fiables avec tous les centres délocalisés. Bob Knox remarque : « HSBC possède l’un des plus grands réseaux de télécommunications privé au monde et un tremblement de terre ne peut pas annihiler nos activités commerciales. Nous avons une approche multi-sites qui réduit notre vulnérabilité. Dans le cadre de l’évaluation des risques, il faut être réaliste lorsque l’on examine la situation dans chaque lieu. Par exemple, l’Inde connaît de fréquents voiles noirs, des problèmes d’insécurité et des moments d’instabilité qui constituent des risques devant être pris en compte. »

D’une réduction des coûts à un avantage stratégique

Ainsi, en supposant que vous ayez veillé à la bonne marche de vos activités commerciales existantes et que vous mesuriez les bons paramètres, comment les sociétés peuvent-elles optimiser la délocalisation ?
Roger Camrass déclare : « La délocalisation n’est pas une option à court terme et l’on ne peut pas « délocaliser et puis ne plus y penser ». La vraie valeur provient d’un investissement de temps dans les activités délocalisées et d’un bon programme opérationnel permettant de valoriser et de perfectionner continuellement les employés, les processus et les technologies de support. »

Bob Knox ajoute : « Quelle que soit l’activité que vous délocalisez, le personnel reste l’élément le plus important. Si vous investissez d’une manière appropriée dans la formation et le développement, vous pourrez obtenir une amélioration continue, ce qui est la base d’un succès à long terme. »

POINT DE VUE

Etes-vous d’accord avec les remarques de nos collaborateurs ? Quelles sont vos expériences de la délocalisation ? Envoyer vos remarques ou vos questions par email à Roger Camrass : roger.camrass@uk.fujitsu.com