La importancia de la metodología "LEAN"

La metodología "Lean services" y la acuciante necesidad de mejora continua están cambiando la forma de pensar de las organizaciones más importantes. Los profesionales más destacados debaten sobre cómo convertir esto en una estrategia real a largo plazo. .

Desde su desarrollo por Toyota a mediados del siglo pasado, la metodología "Lean" sigue dirigiendo la mejora de procesos tanto en la fabricación como, más recientemente, en el sector de los servicios.
Algunas de las historias de éxito modernas más destacadas, incluida la de Tesco, han servido para reafirmar que la necesidad de ser eficaces no lo es todo. Una mayor eficacia ha llevado a un incremento de la productividad, pero también a una mayor claridad de los objetivos. Cuando se aplica de la forma adecuada, la metodología "Lean" tira por tierra las jerarquías tradicionales y hace que las organizaciones proveedoras pasen a estar a las órdenes del cliente.
El resultado es un cambio cultural que no sólo es mejor para los clientes, sino también más rentable para los proveedores y más enriquecedor para los trabajadores. Pero un cambio de esta envergadura no se consigue de un día para otro. Aunque muchas organizaciones han conseguido éxitos rápidamente en lo que concierne a la aplicación de la metodología "Lean", la mayoría sigue esforzándose en la creación de programas "Lean" que respalden su impulso inicial.

¿Es el momento de aceptar un nuevo sentido de la finalidad?
Desde la aparición del término "Lean", utilizado por primera vez en 1990, en un libro titulado The machine that changed the world nunca se había hablado tanto y de forma tan generalizada de él como en la actualidad. Una búsqueda realizada recientemente en Google devolvió dos millones de entradas para el término "Lean manufacturing", 405.000 entradas para "Lean thinking" y 602.000 entradas para "Lean management".

¿Por qué? En 2008 "Lean" está aceptado de forma generalizada como un programa y una metodología de mejora, no sólo en la industria de la automoción dónde surgió de la mano de Toyota sino también en operaciones de fabricación más amplias y en otros muchos sectores tan diversos como la venta al por menor, la banca, TI, la asistencia sanitaria y el gobierno. A causa del detalle con el que se trata "Lean" es fácil olvidarse de que inicialmente fue muy celebrado porque Toyota, la compañía que mostraba el rendimiento más alto, parecía utilizar menos de todo cuando se la comparaba con los productores en masa tradicionales. Por ello, el concepto que la mayoría de las empresas asumieron en lo que a "Lean" respecta es que era una herramienta de reducción de costes que se centraba en las operaciones.

"Hay que ser un gran líder para reconocer cuando algo es bueno y ceñirse a ello en lugar de tratar de cambiarlo"
Lo que muchas de estas empresas pasaron por alto es que el libro ponía de manifiesto un diferencial de rendimiento en otras tres áreas fundamentales: el desarrollo del producto, la cadena de suministro y las relaciones con el cliente. ¿Es ésta la razón por la que a menudo "Lean" no puede mantenerse? David Brunt, de la Lean Enterprise Academy, cree que podría ser así: "En realidad, la mayoría de las empresas se han centrado de forma excesiva en el área operativa". Aquellos que adoptan el pensamiento "Lean" por completo llevan a cabo cambios en todas las áreas de sus organizaciones.

Toyota está a la cabeza de sus competidores no sólo por su excelencia operativa, sino porque piensa en sus clientes de una forma radicalmente diferente. El sentido de la finalidad de Toyota es tal que ya no necesita preguntarse si está sosteniendo el sistema que inventó. Simplemente ya no piensa de otro modo.

Marcarse objetivos
Es habitual que las nuevas implementaciones de "Lean" registren éxitos tempranos. La agencia tributaria del Reino Unido (HMRC, por sus siglas en inglés) ha utilizado recientemente "Lean" para mejorar la calidad del servicio a sus clientes (que están obteniendo hoy en día los mejores resultados nunca conseguidos en el autoprocesamiento de sus cálculos) y para lograr mejoras sustanciales a nivel de la productividad. Zurich Global Corporate UK, compañía internacional de seguros, afirma que su trabajo en el Reino Unido es ahora un 40% más rápido en lo que respecta a completar el proceso de atención al cliente desde que puso en marcha su programa "Lean" en 2006.

Pero tanto HMRC como Zurich reconocen que todavía les queda un largo camino por recorrer. Y resulta fácil comprender los titubeos de ambas organizaciones, si tenemos en cuenta la mayor parte de las estimaciones de índices de error a largo plazo. A Bernadette Kenny, responsable general de impuestos personales de HMRC, le asombró enterarse al principio de su programa de que el 70-80% de las implementaciones "Lean" no resistirían todo el recorrido.

¿Por qué no se emula a Toyota de forma más exitosa y duradera? ¿Podría decirse que el éxito de Toyota a largo plazo es simplemente un producto de circunstancias únicas y que tiene su propio desarrollo integral particular? Como Simon Caulkin escribió en el periódico The Observer el año pasado, algunos han llegado a la conclusión de que la razón es que el sistema de producción de Toyota es "un sistema auto organizado complejo, el producto irreproducible de la interacción de algunos principios sencillos derivados de las circunstancias particulares de sus orígenes". Durante los años de reconstrucción que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, las circunstancias hicieron que los recursos de Toyota fueran insuficientes para invertir en plantas de producción en masa tradicionales, que la dirección de aquel momento consideraba esenciales para la salvación. Taiichi Ohno, responsable del taller de mecanizado, respondió con un método basado en lograr más de la inversión limitada de la que disponía (fabricando sólo lo que necesitaba, eliminando todo aquello que no tenía un valor añadido, deteniendo el proceso cuando algo iba mal), un hecho que redefinió la producción de forma eficaz. >>

¿Es excesivamente dramático afirmar que las organizaciones de hoy en día carecen del mismo tipo de ímpetu que experimentó Toyota en la postguerra para crear un cambio duradero? Quizá sí. Resulta un tanto simplista afirmar que las empresas necesitan estar entre la espada y la pared como ocurrió en Japón a finales de los años 40. Pero la mayoría de los comentaristas y profesionales modernos coinciden en que se necesita un trastorno poderoso y permanente, ciertamente uno que vaya más allá del simple deseo de recortar costes, para que "Lean" opere un cambio similar en sus propios sectores. David Brunt cree que las organizaciones tienen que hacerse algunas preguntas fundamentales para lograr este tipo de "trastorno" y que deben hacerlo cuanto antes.

"Para poder hablar de sostenibilidad, probablemente tendrá que empezar por hacerse la siguiente pregunta: ¿qué es lo que pretende sostener?" afirma Brunt. "¿Las herramientas y las técnicas? ¿Un modelo de oficina que está luchando contra todas las formas tradicionales de dirigir su negocio? ¿Está intentando sostener la forma de pensar que ha llevado a lograr excelentes procesos y resultados empresariales? ¿A qué nivel está analizando esta situación?"

Forma de pensar
La Lean Enterprise Academy, fundada por Daniel Jones (coautor de los libros The machine that changed the world, Lean Thinking y Lean solutions) y de la que Brunt es miembro sénior, propone que lo verdaderamente importante es la "forma de pensar" y no simplemente las herramientas y las técnicas. Tim Auger, responsable de servicios de Zurich Global Corporate UK, afirma que su propia experiencia le ha enseñado lo mismo: "Las herramientas y las técnicas son algo fantástico, hay que tenerlas, pero en lo que se refiere al éxito, realmente no son el factor con la responsabilidad fundamental. Lo verdaderamente importante es la forma en la que se dirige, cómo dirige la situación su equipo, cómo se sienten sobre ello".

Pero ¿cuál es exactamente esa "forma de pensar" sobre la que se supone que la gente debe sentir algo? Una síntesis de los muchos trabajos que se han realizado sobre "Lean" revela una serie de temas principales, dos de los cuales tienen mayor relación con el concepto de sostenibilidad. En primer lugar, resulta difícil encontrar observadores que no estén de acuerdo con que las transformaciones "Lean" deberían empezar siempre desde el cliente. Según Brunt, "el objetivo es lograr que todas las acciones que tengan un valor añadido fluyan según la demanda del cliente". Ésta es una de las razones principales por las que Toyota se ha convertido en la compañía con más éxito a la hora de responder a las preocupaciones crecientes de los clientes sobre el CO2 con su avanzada tecnología híbrida. También es la razón por la que Tesco ha sido capaz de redefinir la venta al pormenor en el vecindario local con su nuevo concepto "Fresh & Easy" (Fresco y Fácil) que combina la excelencia de una nueva cadena de suministro comprimida (en la que la producción de los alimentos se localiza en la misma ubicación que la distribución), con una comprensión exhaustiva de los modelos de compra del cliente para proporcionar todo lo que el cliente necesita a nivel local, con el mismo coste base que el formato de grandes superficies fuera de la ciudad. En otras palabras, la capacidad de mantener el cambio por parte de Tesco viene definida por su deseo de rediseñar completamente su modelo empresarial de acuerdo con las necesidades cambiantes de sus clientes.

En segundo lugar, normalmente se considera también que el logro más edificante de Ohno no es la capacidad básica de producir más con menos dinero, sino hacerlo dando más confianza y maximizando el potencial cognitivo de las personas que se encuentran en primera línea de producción. Este principio de "respeto por las personas" tiene una importancia fundamental en el sistema Toyota, algo sobre lo que Bernadette Kenny puede dar testimonio a través de su experiencia "Lean" con HMRC.

“Ha sido un largo recorrido para nosotros en cuanto a que como líderes, tenemos que empezar a comportarnos de otro modo" dice Kenny. "Tienen que verme como entrenadora, mentora y capacitadora de las personas que se encuentran en primera línea, porque no entiendo el negocio tan en detalle como para identificar cómo hacer que todo vaya mejor de la forma más eficaz posible. Quienes realmente conocen mi negocio y el impacto que tiene sobre los clientes, son aquellos que lo viven en primera persona todos los días". "Día a día, son los que tienen contacto con los clientes. Ellos son los que tienen pruebas de cómo impacta el negocio sobre los clientes a través de las llamadas de teléfono y los papeles que reciben y la forma en que la gente gestiona sus temas tributarios. Ellos lo saben y yo no. Ellos son los expertos, no yo. Mi trabajo es dirigirlos a una posición desde la que puedan aprovechar ese conocimiento y ese aprendizaje y plantear ideas".

Se ha escrito mucha teoría para ayudar a realizar este tipo de cambio cultural: generar resultados a corto plazo para lograr un impulso inicial, asegurarse de que el cambio está anclado en la cultura de la organización, lograr el compromiso adecuado por parte de los responsables medios. Pero hay algo más importante que todos estos factores, y es el concepto preponderante de que no es suficiente con tener procesos que creen valor, o incluso personas adecuadas que gestionen esos procesos de la forma correcta. Existe una necesidad de un objetivo real a largo plazo, un objetivo que tiene que ser definido por el cliente.

Por definición, con este objetivo de mejora continua, "Lean" no puede parar. Cuanto más descubran los profesionales, más necesitarán saber.

Personas y objetivos
Por definición, con este objetivo de mejora continua, "Lean" no puede parar. Cuanto más descubran los profesionales, más necesitarán saber. Culturalmente, esto puede resultar complicado en el lugar de trabajo, a todos los niveles de la jerarquía, puesto que va en contra de la naturaleza humana. Nos gusta ver resultados y necesitamos metas que perseguir. Necesitamos un objetivo, incluso si se trata de uno que está en continua evolución, que podamos comprender. Toyota ciertamente tenía (y sigue teniendo) un objetivo; un objetivo que quizá tuviera su origen en una determinada necesidad social y económica, pero que, en última instancia, viene definido de forma más precisa como la ambición por cambiar toda la industria. ¿Es posible lograr el reto de sostener "Lean" simplemente copiando a Toyota? Por supuesto, no es tan fácil. Como afirma Bernadette Kenny, el reto de hacer que la gente crea en un determinado objetivo siempre va a ser significativo y debería ser específico para cada organización. Pero tiene grandes esperanzas para el futuro: "Desde mi punto de vista, la sostenibilidad será consecuencia del éxito que tengamos a la hora de lograr el compromiso por parte de las personas que se encuentran en primera línea. Si ellos de verdad creen que es lo que hay que hacer, si están absolutamente convencidos de que es lo más adecuado para los clientes, si se les proporcionan las herramientas, los elementos prácticos, los permisos y la seguridad para creer que se les permitirá llevarlo a cabo, responderán y lo harán por usted. En la actualidad, tengo oficinas en las que cuando hablo con los responsables junior y de categoría media sobre cómo seguir adelante con esto, me piden que “por favor no lo dejemos de lado. Ahora puedo gestionar mi rendimiento de una forma en la que no había sido capaz de hacerlo antes. No puedo ni siquiera considerar la posibilidad de volver a gestionarlo como lo hacía antes". Kenny admite que no sabe si la sostenibilidad de su programa "Lean" quedará demostrada se probará mientras ella siga en HMRC, pero, si la historia de "Lean" y de Toyota le han enseñado algo, es que los responsables senior tienen que ver más allá de sus puestos, puede que toda su vida, para crear un objetivo que verdaderamente importe a las personas que, en última instancia, serán las responsables de lograrlo.

Tim Auger indica que su experiencia con Zurich en el sector de las aseguradoras le ha enseñado exactamente lo mismo: "Uno de los retos que se plantean a las organizaciones globales es que las partes interesadas cambian. Los directores generales van y vienen, lo que significa que lograr la coherencia es un asunto que siempre hay que tener en cuenta. El mayor reto es cómo nosotros, como líderes, reconocemos el valor de una buena actividad que está ocurriendo en torno a "Lean" y nos basamos en ella, y no en llegar y suponer que tenemos que cambiarlo todo sólo porque sí, para considerarlo una valor añadido. "Hay que ser un gran líder para reconocer cuando algo es bueno y ceñirse a ello en lugar de tratar de cambiarlo". Quizá el objetivo no tenga que ser tan radical como para cambiar y liderar una industria entera como han hecho Toyota y Tesco. Pero, como mínimo, la adopción de "Lean" requiere un cambio en la forma de pensar de los responsables, centrándose en la salud a largo plazo de la organización, en lugar de en síntomas inmediatos y obvios de su rendimiento. David Brunt, Bernadette Kenny y Tim Auger hablaron con Fujitsu en el último evento de la serie Fujitsu Executive Discussion.

MÁS INFORMACIÓN
Si desea más información sobre la teoría "Lean" y cómo podría aplicarse a su negocio, visite: http://www.fujitsu.com/es/diferentes/lean.html o escriba un correo electrónico a: info@mail.fujitsu.es