Unternehmensweite Abläufe effizient gestalten

90 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum halten die Optimierung der Geschäftsprozesse laut Pierre Audoin Consultants (PAC) für wichtig. Als Ziele nennen 96 Prozent die Kosten-senkung, 98 Prozent erwarten auch eine höhere Effizienz und Produktivität. Aktuelle Entwicklungen beim Prozess-management und die strategische Rolle der IT erläutern Karl Polefka, Geschäftsführer Fujitsu Services Deutschland und Heiko Hambrock, Leiter Unternehmenskommunikation im Interview.

Herr Hambrock, warum ist es für Firmen sinnvoll, sich mit der Optimierung
ihrer Geschäftsprozesse zu beschäftigen?

Heiko Hambrock: Die Gründe dafür sind vielfältig: Eine Optimierung kann die Qualität der Prozesse verbessern – in Bezug auf die Geschwindigkeit und die Ausführung – sowie die Kosten senken. Eine Optimierung ist in der Regel zudem mit einer Standardisierung bislang uneinheitlicher Prozesse verbunden. Daraus ziehen Unternehmen auch langfristig deutliche Vorteile: Sie können einerseits ihre optimierten Prozesse leichter an veränderte Markt- und Geschäftsanforderungen anpassen. Andererseits können sie Prozesse bei Bedarf auch leichter an einen externen Dienstleister auslagern.

Und weshalb haben so viele Firmen Probleme mit ihren Geschäftsprozessen?

Heiko Hambrock: Die meisten Firmen haben im täglichen Betrieb keine Probleme mit ihren Geschäftsprozessen, da sie über die notwendigen Erfahrungen und Fachkompetenzen verfügen, um ihre Abläufe effizient zu gestalten. Probleme treten in der Praxis meist dann auf, wenn Veränderungen umgesetzt werden müssen oder Aussagen über Prozesseffizienz quantifiziert werden sollen. Dabei stellt sich heraus, dass die Prozesse oft nicht dokumentiert sind oder die tatsächlichen Abläufe im Unternehmen von der Dokumentation abweichen. Um jedoch Prozesse schnell und effizient verändern und Verbesserungen umsetzen zu können, ist die Identifikation, Dokumentation und die Überwachung von Prozessen und ihrem Zusammenspiel unerlässlich. Auch die Prozessharmonisierung spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle.

Mit geeigneten Tools können Firmen selbst die Prozesse optimieren oder externe Hilfe holen. Wie ist die prozentuale Verteilung Ihrer Einschätzung nach? Wo liegen Vor- und Nachteile der zwei Vorgehensweisen?

Heiko Hambrock: Nach unserer Erfahrung setzen große Unternehmen etwa in drei Viertel der Fälle auf interne Projekte, bei kleineren Unternehmen ist das Verhältnis genau andersherum: Hier werden meist externe Berater hinzugezogen. Der Vorteil der internen Lösung ist, dass die Beteiligten die eigenen Prozesse am besten kennen.

Gute externe Spezialisten haben dagegen einen unvoreingenommenen Blick von außen und verfügen über Erfahrungen aus vielen ähnlichen Fällen (Stichwort Best Practices). In der Praxis bewährt sich daher eine enge Kooperation zwischen internen Beteiligten und externen Beratern – unabhängig von der Größe des Unternehmens.

Herr Polefka, wo setzen Sie bei der Optimierung von Prozessen an? Können Sie ein Beispiel nennen?

Karl Polefka: Hier gibt es mehrere Aspekte zu beachten: Neben einer sauberen Erfassung der vorhandenen Abläufe gilt es, Schwachstellen zu identifizieren und geeignete Kennzahlen zu definieren (Key Performance Indicators, KPI). Dies kann beispielsweise bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung die durchschnittlich pro Abrechnung benötigte Zeit sein. Ein wichtiger Komplex ist auch die Harmonisierung von Geschäftsprozessen, gerade im Zusammenhang mit der Umsetzung von Veränderungen.

Läuft die Optimierung immer nach den vier Schritten Strukturierung, Analyse, Optimierung und Umsetzung ab oder gibt es Abkürzungen?

Karl Polefka: Abkürzungen bei der Prozessoptimierung ergeben sich durch industrialisierte und vorkonfigurierte Lösungen, die auf Best Practices beruhen. Dies erleichtert die Umsetzung, reduziert den Aufwand und somit auch die Kosten. Beispiele dafür sind etwa vorkonfigurierte Branchen-Templates (Software) oder vordefinierte Systemkonfigurationen (Hardware).

Bitte schildern Sie Ihr Vorgehen bei der Optimierung von Business-Prozessen an einem Beispiel.

Karl Polefka: Der erste Schritt bei der Optimierung von Geschäftsprozessen ist die Analyse: Wir prüfen intensiv mit dem Kunden, ob sie für die effizientere Gestaltung von Geschäftsprozessen vordefinierte Branchen-Templates und IT-Lösungen auf Basis von Best Practices einsetzen können. Denn dadurch profitieren Kunden von einer schnelleren Umsetzung, minimierten Risiken und geringeren Kosten. Entscheidend ist die Methodik, insbesondere wenn es um branchenspezifische Prozesse geht wie etwa in der Pharmaindustrie. Wir legen darüber hinaus großen Wert auf Projektteams, die über ausgewiesene Branchen- und IT-Kompetenz verfügen. Denn das Verständnis der Branche ist ein entscheidender Aspekt, damit optimierte Prozesse dem Kunden praktischen und langfristigen Mehrwert bieten.

Welche Schritte sind bei der Optimierung besonders wichtig?

Karl Polefka: Ein wichtiger Faktor ist es, die Ziele des Optimierungsprojektes genau zu definieren und anschließend zu messen, ob sie auch tatsächlich erreicht werden.

Wie werden die Erfolge nach der Optimierung gemessen? Richten Sie ein geeignetes Monitoring ein?

Heiko Hambrock: Hier setzen wir auf zwei Methoden: Beim KPI Monitoring wird gemessen und überwacht, ob die definierten Kennzahlen eingehalten werden. Um im vorher bereits erwähnten Beispiel zu bleiben: wie viel Zeit im Schnitt für die Erstellung einer Entgeltabrechnung benötigt wird. Beim Process Execution Monitoring liegt der Fokus auf der systemseitigen Kontrolle der implementierten Prozesse im IT-Betrieb. Die Zukunft beim Monitoring liegt in der Überwachung kompletter Geschäftsprozesse. Hier hat die TDS in Zusammenarbeit mit der TeamBank bereits ein Projekt realisiert. Dabei wurde die modellierte Geschäftsprozess-Sicht mit Servicemanagement-Werkzeugen verknüpft. Auf diese Weise erreicht die TeamBank eine neue Qualität im Servicemanagement. Die Geschäftsprozesse werden in Echtzeit durchgängig von der IT überwacht – sogar in Multi-Provider-Umgebungen und somit über Dienstleistergrenzen hinweg.

Als Radikalmethode gilt das Geschäftsprozess-Reengineering. Bieten Sie Ihren Kunden auch in diesem Bereich Hilfestellung an?

Heiko Hambrock: Ja. Dies ist in der Praxis notwendig, wenn eine Optimierung nicht für eine echte Prozessverbesserung sorgen kann, sondern neue Blickwinkel und strukturell veränderte Unternehmensziele durchgreifende Prozessänderungen erforderlich machen.

Eine weitere Möglichkeit, ineffiziente Prozesse zu optimieren, ist Outsourcing. Was halten Sie von dieser Methode?

Heiko Hambrock: Generell gilt: Outsourcing löst keine internen Probleme. Das heißt, ineffiziente Prozesse werden auch durch das Auslagern nicht effizienter. Wenn es allerdings um Standardprozesse geht, die nicht zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen, bringt das Outsourcing tatsächlich mehr Effizienz – durch Skaleneffekte, die der Dienstleister realisieren kann. Allerdings gilt es – wie bei jedem Outsourcing-Projekt – die Schnittstellen zum Dienstleister sauber zu definieren. Bei wertschöpfenden Prozessen hilft das reine Verlagern eines schlecht aufgesetzten Prozesses an einen Dienstleister alleine nicht. Allerdings ist dies ein idealer Moment, um einen Prozess zu optimieren, auch mit Hilfe der externen Sicht, und so eine gute Basis für das Outsourcing zu schaffen.

Worauf muss man als Unternehmen beim Outsourcing achten? Können Sie das bitte auch an einem Beispiel illustrieren?

Karl Polefka: Die grundlegende Entscheidung ist die Wahl des richtigen Dienstleisters. Dieser muss gleichermaßen über Branchen- und IT-Kenntnisse verfügen. Als Vorteil erweist es sich in der Praxis zudem, wenn er – bezüglich der Unternehmensgröße – auf Augenhöhe ist. So profitieren etwa mittelständische Betriebe von einem ebenfalls mittelständischen Dienstleister, der ihre Sprache spricht und eine ähnliche Prozessgeschwindigkeit hat, beispielsweise bei Abstimmungen und der Umsetzung von Änderungen. Analog gilt dies für große Konzerne, welche die Ressourcen eines ebenfalls großen Dienstleisters benötigen. Da inzwischen auch viele Mittelständler international agieren, ist es von Vorteil, wenn ihr Dienstleister nicht nur auf dem Heimatmarkt präsent ist, sondern auch international aufgestellt ist. Weitere Aspekte sind klar definierte Service Level Agreements (SLA) sowie das Bewusstsein, dass Outsourcing- Projekte immer auch eine Mitwirkungspflicht des Kunden beinhalten. Auch diese sollte in SLAs definiert sein. Zum Erfolg wird eine Outsourcing-Partnerschaft allerdings nur dann, wenn bei den Partnern auch die zwischenmenschliche Beziehung gut funktioniert. Die Chemie muss einfach stimmen – dann verläuft die Zusammenarbeit ohne Reibungsverluste.

Welche Prozesse sind Ihrer Meinung nach einfacher auszulagern, welche schwieriger oder gar nicht?

Karl Polefka: Generell gilt: Ob sich ein Prozess leicht auslagern lässt, hängt davon ab, ob er klar definiert ist. Dies gilt nicht nur für die Schnittstellen zwischen Unternehmen und Dienstleister, sondern für den gesamten Prozess.

Lassen sich in der Praxis irgendwelche Trends rund um Geschäftsprozesse, deren Optimierung und Outsourcing erkennen? Werden Prozesse allgemein schlanker, unübersichtlicher oder öfter ausgelagert?

Heiko Hambrock: Ein Trend geht momentan hin zum Corporate Process Management. Dies umfasst das ganze Unternehmen und bezieht auch die IT mit ein. Dies vermeidet ineffiziente „Insellösungen“ in einzelnen Abteilungen und erleichtert die effiziente Gestaltung von unternehmensweiten Abläufen. Stand früher beim Outsourcing oft der Betrieb der Infrastruktur im Vordergrund, setzen Unternehmen heute verstärkt auf das Application Management.

Dabei passt der Outsourcing-Dienstleister die IT-Systeme kontinuierlich an die Geschäftsprozesse an. Auf dem Vormarsch ist auch das Outsourcing von Geschäftsprozessen: Human Resources Business Process Outsourcing hatte hier eine Vorreiterrolle, doch andere Bereiche ziehen nach.

Ein weiterer Trend sind Industrialisierung und Standardisierung von Prozessen und der ihnen zugrunde liegenden IT. Hier kommen immer stärker vordefinierte Lösungen zum Einsatz. Auch die Prinzipien des „Lean Management“ kommen bei der Prozessgestaltung mehr und mehr zum Zuge.