Lean lernen
Lean Management kann man nur aus Erfahrung lernen. Aber wie können Sie sicherstellen, dass diese Erfahrungen sich auch positiv für Ihre Kunden auswirken? Professor Daniel T. Jones und Paul Henry, zwei führende Köpfe im Bereich Lean Management erklären, wieso es so wichtig ist, die Arbeit an der Basis genau kennenzulernen.
In den Augen von Professor Daniel T. Jones von der Lean Enterprise Academy ist es an der Zeit zu erkennen, dass Lean weit mehr als nur ein Tool ist. „Wir müssen den Wert von Lean Management aus der Sicht der Kunden betrachten, müssen uns in sie hineinversetzen und Organisationen dazu bringen, den Blick nach außen zu richten. Natürlich geht es um das Engagement der Mitarbeiter, aber elementar wichtig ist auch, das Angebot für unsere Kunden zu verändern. Dies ist etwas, dem bislang nur zu wenig Beachtung geschenkt wurde“, so Jones. Lean Prinzipien kommen aus der japanischen Fertigung. Nach jahrelanger Analyse des Erfolgs von Unternehmen wie Toyota, hat Jones zusammen mit Dr. James Womak den Begriff in den Achtziger Jahren geprägt.
Laut Jones tun sich leitende Manager heute immer noch schwer, die „Schau es Dir selbst an“-Philosophie des bereits in Rente gegangenen Vorstandsvorsitzenden von Toyota, Fujio Cho, umzusetzen. „Die Manager sitzen oft in ihren Büros und erwarten, dass ihnen sämtliche Informationen auf einem Silbertablett serviert werden. Dabei sollten sie sich in die Produktion begeben, ihre Ärmel hochkrempeln und schauen, welche Probleme bestehen und welche Auswirkungen diese auf ihre Kunden haben“, erklärt Jones.
Chancen für den Dienstleistungssektor
Lean kann jedoch nicht nur in der Produktion Vorteile bringen. Die Prinzipien sind ebenso gut auf den Servicesektor anwendbar. Ist die Lean-Denkweise einmal verinnerlicht, bieten sich zahllose Möglichkeiten. „Meiner Meinung nach besteht großes Potenzial für den Servicesektor“, fährt Jones fort. „Während produzierende Unternehmen mit Lean innerhalb von fünf Jahren 30% mehr produzieren können, wird ein Dienstleister nur noch ein Drittel der Mitarbeiter für die gleiche Arbeit benötigen. Damit möchte ich nicht sagen, dass dann zwei Drittel der Mitarbeiter entlassen werden sollen. Diese Mitarbeiter können sich anderen Aufgaben zuwenden, z. B. in der Kundenakquise eingesetzt werden. Letztendlich geht es bei Lean darum, mehr mit weniger zu erreichen.“
Dieser Ansicht ist auch Paul Henry, verantwortlich für den Bereich Lean Management bei der Beratung Venturehaus und einer von Europas führenden Experten zum Thema Lean im Management-Bereich. Er weist auf die zahlreichen Firmenzusammenschlüsse und Firmenkäufe im Finanzsektor hin, die zu einer größeren Integration und Rationalisierung geführt haben. „Shared Service führen zu standardisierten Prozessen. Eine Optimierung der Arbeitsabläufe ist ein großer Schritt Richtung Lean. Eine Investmentbank, mit der wir zusammengearbeitet haben, hat für einen bestimmten Prozess, in Zusammenhang dessen sie immer wieder Kundenbeschwerden erhalten haben, eine Lean Analyse durchgeführt. Auf Basis der Ergebnisse wurden Veränderungen durchgeführt, durch die die Mitarbeiter mehr Zeit hatten, sich um das eigentliche Geschäft zu kümmern. Dies führte zu zusätzlichen Aufträgen in Höhe von 250 Mio. Euro und brachte dem Unternehmen gleichzeitig zufriedenere und loyalere Kunden.
Eine Analyse der Wertströme eines anderen Unternehmens hat gezeigt, dass ein Vertrag, der innerhalb von zwei Tagen geschlossen werden musste, von 13 Personen aus verschiedenen Bereichen unterschrieben werden musste. Manager dazu zu kriegen, bereichsübergreifend zu denken und zu handeln und unnötige Prozessschritte zu eliminieren - das bringt direkte Vorteile für die Kunden“, fügt Henry hinzu.
Die Lean-Einstellung vermitteln
Aber wie erreicht man Nachhaltigkeit? Henry berichtet aus seiner Tätigkeit bei General Electrics (GE) Financial Services, dass seine Kollegen seine Erklärungen zum Thema Lean unverständlich fanden. „Als wir Lean zum ersten Mal bei GE implementierten, wollte ich unbedingt, dass es zu den Menschen in diesem Geschäftsbereich passt. Wenn Mitarbeiter nicht motiviert und ermutigt werden und ihnen nicht die Möglichkeit gegeben wird, den Status quo in Frage zu stellen, ist das gesamte Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt.
Um eine gewisse Dynamik hereinzubringen, haben wir zuerst visuelle Management Tools eingeführt. Das kann so etwas Einfaches sein wie eine Tafel, auf der jeden Tag für alle sichtbar die Geschäftsziele und Schlüsselbereiche festgehalten werden“, so Henry. Jones fasst die Situation von Lean folgendermaßen zusammen: „Es ist fast so, als gingen wir durch einen Prozess des „Verlernens“. Menschen über Erfahrung lernen zu lassen, braucht seine Zeit. Unser Ziel ist es, ihnen darin zu helfen, zu erkennen, dass es bessere Art und Weisen gibt, Dinge zu tun und diese bessere Ergebnisse bringen. So werden die Geschäftsergebnisse besser und die Kunden zufriedener“.
