2006-6-23
富士通南大软件技术有限公司

富士通的中国布局⁽¹⁾

南京，2006年6月23日 — “印度的料理大多是咖喱，不好吃，中国的非常好吃。希望大家加把劲，把印度打败，把更多的软件业务拿到中国来开发，这样，我们就会有更多的机会品尝中国料理了。”

5月29日，到南京大学参加富士通南大软件公司（以下简称FNST）通过CMMI5国际认证的纪念会上，富士通常务董事、品质保证本部长木村弘正的这个开场白，与其说是一句玩笑话，不如说是表达他对未来走势的一个判断。当晚召开的庆典大会，其场面之大也似乎超出了FNST通过CMMI5级认证这件事本身，远在东瀛的富士通本部有三位部长专程赶来作贺，江苏省和南京市政府相关部门领导悉数出席。

“再用3年超过印度”

FNST“是富士通在全球数百家软件企业和相关开发机构中第一家通过CMMI5级的企业”，也是“在江苏省注册的外资软件研发机构中首家通过CMMI5级审查的软件企业”。富士通（中国）总经理武田春仁就此倡导“全球富士通的软件企业都应该以FNST为榜样”。

其实，FNST早在2002年就启动了CMM计划，并于2003年和2004年分别通过了CMM3和CMM4认证，只不过FNST两次都低调行事，没搞什么庆典。相比之下，这一次的“大动作”不能不引人注目。

业内分析认为，这是为富士通服务器进军中国市场增添砝码。虽然富士通早在上世纪70年代就涉足中国的通信、计算机、软件和半导体，但作为全球第五大服务器厂商，其服务器却是今年年初才踏进中国门槛的。然“后来者”却表现出“居上”的雄心，几个月来动作频频，包括在上海设立平台解决方案中心（Platform Solution Centre）。FNST作为软件公司与服务器的销售似乎关系不大，但事情好像并不那么简单。

富士通在中国直接投资的软件公司有4家，其中北京和西安两家主要从事应用系统的开发，福建１家从事通信软件研发，惟有南京的FNST是富士通软件事业本部“在中国惟一的基础软件研发机构”。而这里所说的“基础软件”就是服务器软件。况且，FNST还有一个任务 ——与富士通服务器的销售公司协作，承担对服务器软件技术和中间件技术的支持，并担纲富士通在中国的软件资格认证考试中心的角色。显然，这几个角色对服务器的销售都有重要作用。

不过，FNST第一开发部部长助理蔡志旻对上述说法并不完全赞同。他说富士通对旗下公司实行竞争机制，根据软件产品的质量、价格、交货期等情况在全球范围选优开发商，并不一定必须采购子公司的软件。且，“南京的FNST也是面向全球开发，为富士通服务器提供软件只是任务之一”。

但不管怎么说，FNST在富士通之中国棋盘上的份量是勿庸置疑的。FNST总经理北冈正治告诉记者：在中国开发软件，成本是日本的三分之一。富士通与南京大学合资的FNST（日方占80%）背靠南京这座高校密集的城市，有雄厚的软件人才资源。“南京的大学生加盟 FNST后进步非常大，经我们按相关标准和流程严格要求之后，他们表现出来的水准与日本的员工比也毫不逊色。”

谈及“把印度打败”，蔡志旻说印度软件起步比中国早了10年，眼下FNST的水平与富士通在印度的机构还有差距，业务量也比印度同行少，但“我们用10年去追赶人家20年的路程，进步幅度相当大。目标是再用3年，即到FNST成立10周年的时候超过印度，届时，中印软件开发力量在富士通棋盘上的格局就会发生变化”。

果真如此，木村“多吃中国料理”的愿望就能实现了。

软件开发的“魔法银弹”

作为富士通在中国惟一开发服务器软件的公司， FNST被认为是富士通中国的软件企业中“技术含量最高的一个”。但中国软件毕竟起步晚，服务器软件作为“最底层的基础软件”开发难度又大，为此，“软件品质”依然是FNST最关注的话题之一。

图灵奖获得者布鲁克斯曾用传说中刀枪不入的妖怪“人狼”来形容软件工程陷阱，说消灭人狼须找到带有魔法的“银弹”，可惜破解软件工程难题却没有这样的银弹。木村接受《计算机世界》采访时引用了“魔法银弹”的话，但他接着又摆了摆手：“办法还是有的，只是有难度，需要持续改善”。

的确，若仅仅看到人狼而不能找到银弹，木村就不配在“品质保证本部长”这个“直接向社长汇报的”的显要位置上呆着了。为指明“魔法银弹”所在，他分析了软件品质管理的诸多特别之处。

概括起来，硬件生产的标准性和透明性很强，而软件开发不可见因素多，管理难度远大于硬件。对品质的理解也相去甚远。有人认为BUG少的就是好软件，这至少是不充分的，因为软件品质“还取决于你开发的产品与用户期待的有多大吻合”。硬件设计好了就基本定型了，软件则不同——当你接受了开发要求时，用户对这个产品往往还只有一个模糊的概念，具体该做成什么样子他并不很清楚，其直接后果就是软件开发“可预测性差、风险高”，做出来的东西很难获得用户满意。

此外，硬件出了问题，其表现“大家都差不多——你的（产品）坏了，他的也坏了，或者迟早要坏”。原因分析也相对简单——要么是设计问题要么是元器件问题。而软件问题的表现和成因就复杂得多。因为用户需求不同，对参数的设置也不同，寻找问题成因也会因开发透明度差而困难重重。特别是为包含20000个CPU的大型服务器开发软件，出了质量问题，有可能是编程问题，也有可能是编译器或OS问题，甚至可能是硬件的问题。

不过，导致BUG的原因虽多，总有一个是根本原因，找到“根本原因”一切便迎刃而解了，木村称此为“根本原因分析法”。这也是CMMI5级的主要内容之一。CMM/CMMI把软件开发分成若干个过程，详细描述第一步做什么，第二步做什么，每步都用标准文档记录下来。这看上去增加了许多工作量，却使开发过程标准化透明化了——“乱麻”由此被解开。

由于新的应用层出不穷，软件开发过程的改进也永无止境，所以CMMI的精髓便是“持续改进”。这个原则如同给企业穿上了一双红舞鞋，策动它一直不停地改进软件品质以适应新的需求。这既是布鲁克斯感叹“没有魔法银弹”的内涵，也可以理解为“这就是魔法银弹”。木村说。

让客户“离不开你”

FNST依照这个原则行事。从1999年成立之初就实行开发工程标准化、设计文档/程序标准化、工程检验标准化，借鉴富士通本部经验，处理问题强调追根溯源，“连问5个Why”。为了把把问题解决在“最初阶段”，FNST制定了每个开发阶段必须召开“反省会”，评审（Review）之后再做一次反省的制度。

作为FNST的“CMMI过程改善委员会”执行主席，蔡志旻认为，FNST在CMMI过程改善中最值得称道的是对工具的使用，创造性地开发了“软件过程集成框架系统”（Software Process Integrated Framework，SPIF）项目管理辅助平台，实现了开发过程的可视化与过程数据的“一次录入，到处使用”，籍以提高工作效率。

“持续改进”的结果，是软件品质和用户满意度的大幅度提升。2003年12月，“顾客满意度”仅43.02分，2005年4月为72.67分，达到“基本满意”的水平，最新一次的调查结果尚在整理中，预计达到80分左右。下一个目标是向“很满意”的水平（90分）迈进。

“顾客满意度为43.02分时，顾客‘基本不要你’——这个时候你很危险，一旦顾客不要你，你就完了。到90分的时候，日子就好过了，即使对产品提价，顾客也能接受，因为他已经离不开你了。”蔡志旻说。

“人月神话”的启示

业界通常用“人月”来计算软件开发的工作量。但早在21年前，IBM大型电脑之父Fred Brooks就在《人月神话》一书中提出了反对意见，认为这个计算方法是有问题的。因为作为智力活动的软件开发很难用单纯增加人手的办法加快进度。某个项目4人做4个月，并不意味着8个人只需2个月，“有可能是3个月，也有可能8个月也做不完”。因为增加一个人就增加了培训量，增加了交流和磨擦，况且人和人的差别很大，甲1个月的活，乙可能两个月甚至10个月也做不出来。

FNST管理者认为，“人月神话”的合理内核，在于它点出了软件开发中人的重要性——“传统制造业以机器为中心，软件开发以人为中心”，FNST总经理北冈正治说。软件管理者的责任，就是要给员工构建最好的工作环境，让他们的大脑处于最佳的工作状态。

FNST的人才战略体现在“完善的教育体系”、“丰富的国外进修机会”、“良好的职业发展机会”和“良好的生活福利保障体系”等诸多方面。管理十分人性化，强调“来去自由”“快乐工作，共享成长”，从不解雇员工。虽然地处南京这个软件行业十分活跃，机会非常多的地区，但FNST的人员流动率还不到10%。“最重要的是这里舞台很大，有太多的东西要学。如果你能成为我们公司的专家，那你一定也是世界级的专家。因为你做的是富士通的服务器软件。”29岁的蔡志旻告诉记者。

1 富士通的中国布局:

转自-计算机世界报 2006年06月12日 第22期 A34

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关于富士通株式会社

富士通是全球以客户为导向的IT及通讯解决方案的领先供应商。富士通拥有先进技术（Pace-setting）、高度可靠的运算及通讯平台、及全世界的系统及服务专家，是唯一能提供广泛的解决方案，为顾客的成功开启无限可能的公司。富士通公司（TSE:6702）总部设于东京，2005年3月31日会计年度结束时收益为4.7兆日元（445亿美元）。
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