富士通中国重组：走出日资客户狭窄天

2003-06-06

仅仅是三年以前，富士通设在北美的光纤企业还如日中天，而到去年，却不得不关门大吉。而像光纤，只不过是富士通众多受影响行业的其中一例而已。在整个IT投资衰退的浪潮中，受影响最大的世界500强莫过于富士通了，因为她曾是一家纯粹的综合IT厂商。

大难不变的IT服务转型

“这真具有戏剧性”，富士通中国总经理武田春仁如是称。

仅仅是三年以前，富士通设在北美的光纤企业还如日中天，而到去年，却不得不关门大吉。而像光纤，只不过是富士通众多受影响行业的其中一例而已。

在整个IT投资衰退的浪潮中，受影响最大的世界500强莫过于富士通了，因为她曾是一家纯粹的综合IT厂商。

从2001年开始，富士通就开始大额亏损，亏损程度令人瞠目。但武田认为，这些亏损只不过是改革的必要成本而已，这些改革措施包括裁员、关闭和出售工厂、改变内部组织结构、加强新技术研发和重新布局全球等等。

2001财年，富士通亏损额为3800亿日元，但该年度的改革动用资金就高达4170亿日元；到了2002财年，“日本的很多大公司在亏损一年的前提下都不敢再做整合了，来先把业绩搞好”，武田说，“但是，富士通认为，仍有做整合的必要，因此我们又花了1500亿日元来做了更大的整合”，这导致该年度富士通亏损1100亿日元。

武田估计富士通在2003财年的业绩也不会好转，但是，他眼中看到的是富士通的美好未来：“从卖机器给客户到给客户解决业务中的各种问题，我们正逐渐地向服务厂商转型”。 这里的服务即是指IT服务。事实上，代表IT服务的软件集成项目的收入目前已经占据富士通40％以上的份额，可谓初步转型成功。

但是，初步转型成功，也仅仅是有点“大难不死”的意味。富士通的眼光绝不能仅局限于摆脱目前的泥沼上，而应该远到未来的“鲲鹏展翅”，显然，这也是富士通花费这么多的代价，进行这么多的重组的根本原因。

至于富士通所提的IT服务究竟能不能真的蜕变成蝶，变语言中的虚弱概念为实际商战中的强烈攻势，富士通还需要进一步的考验。但愿，富士通为此蜕变所付出的几千亿日元的的代价不会白白花费。

由日本遥控到中国统管

《21世纪》：上任3年来，您如何评价富士通中国在这3年中的变化？

武田春仁（富士通中国总经理，以下简称武田）：日本的公司都是采取事业部制的。在我来之前，半导体、计算机、通讯和软件集成四大领域在中国各自为政，是独立的。我来了之后，看到了中国经济环境的要求，需要整体在一起。所以，三年里面，富士通在中国最大的改变，就是将这四大事业，至少在意识形态上，合并成一个整体了。另外，过去的事业是日本的各个事业部遥控中国的事业，现在，逐步改由富士通中国，来统筹管理这些公司。

而且，现在我们也正在做全面的重组。

《21世纪》：全面的重组？

武田：过去20年，我们在中国投资了很多企业，但他们分散在各地。但随着中国加入WTO，中国的IT环境也在变化，客户要求我们的是一个整体性的解决方案，那么，为了满足客户的这种需求，我们分散在各地的各个分散的事业，必须想办法并合在一起，这种并合不一定是物理上的并合，说要把南边的公司撤销了并到北边来，而是让他们在一起提供给用户解决方案。

《21世纪》：那么通过什么方式并合在一起？

武田：各种各样的方式。比如，有的地方把它改组，改成另外一个公司的子公司，或者一个制造部门也说不一定。或者，我们可以先把一个地方的几个法人并在一起。

《21世纪》：想没想过把所有的合资公司都并在一起变成一个？

武田：这是一种可行性。但是我们目前在中国的公司都是合资的，我们也要聆听中方合作伙伴的意见。实际上，我们是在朝这个方向在走，但必须一步步来。

至少在今年以内，我们先把销售这一块，变成一个大的独立的销售公司，从客户的角度来看，不管他需要什么样的产品，只需要到我们这个销售公司来，他就可以得到的解决方案。过去，他要买不同的富士通的产品，要到不同的厂家，这是过去的做法，现在，客户只要到我们这个整合的销售公司来的话，就可以了。

《21世纪》：这个销售公司是独资的吗？

武田：打算把它办成独资的。现在才刚开始办。

《21世纪》：富士通在中国正在做什么投资？

武田：IDC是今后我们在中国投资的方向。现在我们已经在上海展开了IDC（数据中心）服务，以日本在华企业为主要销售客户。

《21世纪》：但现在IDC已经非常多了，近乎泛滥了。其中既有电信运营商，又有263、 这样的很多厂商。

武田：我们还是对竞争非常有把握的，首先我们面对的客户是日本企业，他们所需要的软件集成服务等是日文服务，这是我们的强项。

《21世纪》：你们有日文的优势，但是，这是否也意味着，富士通的客户将限制在日本在华企业这个窄小的范围之内呢？

武田：并不是，我们的长项在于制造业，中国的制造业包括很多大的家电、IT的厂商，这些厂商为了进一步改进他们的效益，必须加强软件集成，让制造变得很顺畅。

软件集成正是能表现出我们强项的地方，事实上，已经有很多大的制造工厂，都是我们提供服务的对象。

前端大推软件集成

《21世纪》：富士通所提的IT服务和IBM所提的IT服务是不是一样的？

武田：基本上是一样的。我们针对客户的问题提供我们的解决方案，给客户的业务内容做改进。

这个过程是：首先，要有哪些软件，这些软件要运作的话，应该有哪些最适当的硬件，硬件最核心的东西是什么呢？是半导体的芯片。过去我们的核心事业分成半导体、通讯、计算机、软件集成四大领域，现在，从客户的角度来看，它要的是网络，他不需要区分是通讯产品还是计算机产品，我们把它们结合起来，统称为一个平台。也就是，我们给客户提供三个产品，即软件、平台和半导体。我们把软件集成服务推到了最前端，作为一个关键来发展。

《21世纪》：富士通在中国发展软件集成服务的话，有没有具体的规划？

武田：我们已经有软件开发的三大基地，分别位于北京、南京、西安。北京基地，是软件高层次的开发，我们正准备扩大北京的生产规模。西安属于软件开发工厂，做零部件的开发，他们正在准备带动周围的大学，形成一个3000人的软件开发工厂。我们在南京的基地，以中间件的开发为主。我们是以这三大城市为据点，今后，逐步扩大在这里的人员，扩大他们的事业生产。

《21世纪》：在中国生产的软件，销售对象是国内客户还是以国际客户为主？

武田：以国外为主。在中国生产了，面向日本等国际客户。不过现在，我们正在逐步加深面向国内销售的比例。

《21世纪》：现在面向中国销售的百分比是多少？

武田：20％左右。

《21世纪》：这20％左右的销售，是销售给谁？是中国的本土厂商，还是以日本在华的企业为主？

武田：现在还是以日本在华的企业为主。不过，现在已经开始在开拓本土企业的客户。

《21世纪》：在中国开发软件，有没有想过利用中国广阔的软件资源，采用外包这种形式。也正好能满足中国目前严重的"外包情节"？

武田：对，我们在三地的软件开发团队不可能达到万人的规模，因此，我们就是拿我们的核心人员，带动周围的软件开发公司、大学研究所作我们的外包合作伙伴共同完成开发。最典型的就是在西安，它本身将只有300人，但它要带动周围的大学研究所形成一个几千人左右的开发团队，这是我们的构想。

后端整合硬件生产

《21世纪》：既然转型主力做IT服务，把软件集成推到了最前端。那么以前的硬件生产怎么办？我们知道富士通出售了很多公司，出售公司的原则是什么，什么是要出售的，什么是要保留的，有一个界限吗？

武田：我们现在转变为软件集成服务为主，那么支撑这个软件集成服务为主的核心的东西一定要留下来，这是我们的核心事业，是我们跟外边的主要差别。

举一个简单的例子，比如在半导体领域，DRAM和闪存这些都不是支撑我们软件集成服务核心的领域，他们属于专业性的独立产品，我们就把他们甩出去；还有些产品不是很通用的，还要加上很多软件等服务进去的，比如SOC（系统芯片），这种东西，我们做出来之后，能够只供给我们的集成前端去使用。这些核心的领域我们要保留。

《21世纪》：但有些事业对富士通来说，它属于很核心，但不赚钱，我们怎么办？

武田：如果对整体上来说，富士通很赚钱的话，这个事业我们也要做下去。

《21世纪》：但如果很赚钱，而不核心呢？

武田：让他们独立出来，成立我们的独立事业，跟外面的专业厂商来竞争。

《21世纪》：除了出售公司，我们看到了另一个有趣的现象，那就是：最近，富士通也和跨国企业合资了很多公司，比如和AMD合资闪存业务、和阿尔卡特合资无线通讯业务，和西门子合资PC业务，和东芝合资芯片业务等等。这体现了什么样子的战略思路？

武田：如果我们觉得有一部分非核心业务虽然不是非常强大，但是还是可取的，丢掉有点可惜。这一部分，我们就采取了和跨国公司联盟的方式，这个战略已经非常清楚了。

到现在，我们已经把公司中可能发生亏损的部分都剔除掉了。但有些部分虽然不发生亏损，老是持平也不行，这一块，我们认为要是自己去做的话，会做的比较苦一点。对于这一部分，我们也到外面找合作对象。

《21世纪》：是不是也代表了未来的一种发展战略：广泛地与跨国公司合作，产生更好的利润？

武田：是的。如果我们核心事业里面的软件集成服务，有需要的话，我们也会跟大的公司采取战略性的合作。

《21世纪》：但为什么现在没有把硬盘业务甩出去？因为众所周知，硬盘是富士通一个很大的"问题产业"。

武田：去年和前年硬盘碰到了一点品质上的小问题，这个问题其实也不是富士通的问题，而是我们所采用的某一家厂商的芯片带来了很大的困扰，这方面的困扰还没有完全解决，从而对这方面事业的整合产生了干扰，拖延了我们整合硬盘的时间。

押赌未来宽带网

《21世纪》：前两年，正是互联网泡沫破灭的时候，为什么富士通却在那时提出"Everything on the Internet"的口号？

武田：为什么会有泡沫？因为，IT的投资，尤其是硬件方面的投资，太过于急速发展，从而跟实际的社会环境的需要有一个差距，造成了今天的IT泡沫，整个产业掉了下来。其实呢，按照过去正常的发展的话，这只是回到过去正常的位置而已，这个东西还会逐渐地往上爬，从长远的，五年十年的角度来看，网络的发展还是一个上升的趋势，因此，我们坚持了这个方向。

《21世纪》：我们当时还提出要在互联网服务、互联网解决方案、和互联网用户三个方面全达到第一位的目标，现在看，这些目标达到了吗？

武田：没有完全实现，但现在正在一步步实现。

《21世纪》：哪个实现了，哪个没实现？

武田：互联网服务里面，IBM是全球这方面的第一。能够跟IBM在这方面竞争的，只有富士通。IBM的势力是很庞大，但确实找不到第三家可以跟IBM竞争的。因此，我们把目标定在第一。

互联网解决方案这一方面，也应该是IBM是第一。但是，IBM有IBM得意的领域，我们有我们得意的领域。在全世界里面，IBM在金融等领域比我们做的更彻底，但是，在制造业领域，我们绝不会输于IBM。这要看行业。

我们在全世界有18万员工，我们内部已经形成了一个大的网络，我们会从自身应用中吸取经验，从而把我们的经验变成一种服务。

《21世纪》：也就是说，最大的对手其实就是IBM了？

武田：是的。

《21世纪》：IBM对富士通的威胁有多大？

武田：不能只说威胁不威胁。如果全世界只有IBM一家提供IT服务，客户会高兴吗？至少，它需要有另外一家来竞争。富士通正好就出现了。

《21世纪》：网络的未来是宽带，这是不是意味着，富士通的未来把赌注押在宽带网上？ 武田：是的。网络就像道路一样，宽带网就是未来的高速公路。

《21世纪》：您是如何看待中国的宽带对富士通的商机的呢？

武田：我们认为，中国宽带网正在急速地发展，我们可以提供的呢，有两个，一个是中国在建设宽带网中用到的设备，对我们来讲是一个非常大的商机；另一个是网络普及之后，在上面的服务，是第二个商机。

《21世纪》：那么您是怎么看待3G的呢，我们知道3G是无线宽带。富士通在3G上有所准备吗？

武田：3G是今后必然发展的方向。在中国，我们是跟阿尔卡特联合各拿各自的长处分工合作开拓市场。