O Novo Perfil do Profissional de TI e suas Ferramentas de Trabalho

Project Managers: profissionalismo na prestação de serviços de TI

São Paulo, Brasil,4 de outubro de 2001 — Após o advento da Web e a natural evolução das aplicações para o que chamamos de Web Services, "integração" passou ser palavra-chave do vocabulário de TI. A capilaridade da Web trouxe as oportunidades de B2B, B2C, e-Commerce e mais recentemente EAI - Enterprise Application Integration - aumentando consideravelmente a sofisticação dos sistemas e consequentemente sua complexidade. Projetos de EAI são tipicamente multi-vendors, em ambientes distribuídos e heterogêneos, demandando planejamento de integração de múltiplas aplicações e gestão de equipes multi-coordenadas.

Junto com a complexidade, o mercado mudou também o conceito de "successful project", que não se limita mais apenas à questões funcionais das aplicações: requisitos de prazos, recursos humanos, boa integração entre as equipes e principalmente gestão consciente de risco e de relacionamento com o(s) cliente(s)/sponsor(s) do projeto são agora indicadores básicos para avaliação de quão bem sucedido podemos considerar um projeto.

Neste contexto, a Gerência de Projetos surge como elemento essencial na condução eficaz e eficiente das diversas etapas da integração, exigindo cada vez mais a presença de profissionais experientes, capacitados, que conheçam e adotem metodologias testadas e aprovadas, e que tenham condições de adaptá-las às mais diversas situações que deverão ser enfrentadas. Este artigo apresenta uma discussão a respeito da crescente valorização deste profissional no mercado de TI, que busca profissionalismo e otimização na prestação de serviços.

Introdução

Há cerca de 5 anos, o mercado de integração de sistemas, influenciado pelas empresas de desenvolvimento de software, estava muito preocupado em buscar uma "fórmula mágica" que garantisse a qualidade dos serviços oferecidos aos seus clientes.

Isto ocorreu porquê, muito rapidamente, os integradores perceberam que o diferencial competitivo na oferta de serviços, ao contrário do que sempre ocorrera até então, não residia apenas em possuir uma oferta baseada em produtos renomados e de boa qualidade, mas sim em conquistar a confiança do cliente em serviços cujo resultado somente poderiam ser avaliados ao término de uma venda.

Até este momento da história, ter uma boa oferta resumia-se a conseguir boas representações de fornecedores, cujo leque de ofertas possuísse uma demanda grande, ou pelo menos em crescimento. Tais produtos eram, em sua maioria, "out-of-the-box", e normalmente a venda estava concluída no ato da instalação, passando-se então a uma fase comumente denominada de "manutenção". Resellers - que frequentemente eram denominados Integradores, mas na prática apenas revendiam - prospectavam produtos, selecionavam fornecedores, negociavam price-lists vantajosos, treinavam tecnicamente uma equipe reduzida para suporte e saíam à caça dos clientes, ávidos por aplicativos que resolvessem seus problemas.

Porém, o mercado mudou, e muito. As oportunidades nos clientes cresceram e ficaram mais complexas, bem como os produtos ofertados e a gama de soluções possíveis. Sistemas inteiros previamente automatizados - e por fornecedores distintos - começaram a compartilhar fronteiras, e o termo "integração" passou a ser empregado em seu significado real: fazer com que dois ou mais sistemas, automatizados ou não, trabalhem de forma colaborativa.

Neste contexto, a venda dos produtos deu lugar à venda da integração, e a antiga instalação dos produtos passou a compor-se de uma série de atividades, começando pela elaboração de uma arquitetura da solução, passando pela análise de opções e, por último, identificação dos produtos e das plataformas necessárias. O cliente passou a buscar soluções completas, buscando concentrar-se nos requisitos de negócio que devem ser atendidos, e não na tecnologia empregada. O cliente, principalmente aqueles cujo core-business não seja TI, não tem interesse em especializar-se nas tecnologias disponíveis no mercado, conhecendo-as profundamente, a ponto de poder tomar uma decisão sobre elas. Para ele, é mais interessante estabelcer bons relacionamentos com empresas cuja especialidade seja elaborar soluções.

Assim, o conceito de qualidade evoluiu junto com a demanda, do ponto de vista do cliente: bons relacionamentos significam conhecer integradores de sistema de confiança, que saibam ouvir o cliente, identificar suas necessidades e oferecer a melhor solução, até mesmo ajudando-o a identificar qual é seu real problema. Esta etapa é, na realidade, a primeira deste processo, pois o cliente também precisa de alguém que entregue esta solução pronta e funcionando, além de alguém que saiba administrá-la, mantê-la (preventiva e corretivamente), oferecer suporte aos usuários, ou treinar as equipes que ficarão encarregadas disto.

Frente a esta evolução, os integradores de sistema passaram a considerar o desafio de como ganhar a confiança de novos clientes, que precisam avaliar adequadamente os riscos de integração com empresas desconhecidas, obtendo subsídios para decidir entre uma integradora e outra? Quais argumentos podem ser utilizados para convencer o cliente de que há mais chance de sucesso escolhendo a minha empresa, do que a de meus concorrentes?

Eu costumo dizer que a principal mudança na forma de se vender serviços está na entrega: o trabalho de uma venda de serviço começa, de fato, após a assinatura do contrato. Isto significa que após todo o processo estressante da negociação, da definição de preços e da seleção do(s) fornecedor(es), o cliente ainda precisará passar pelas fases de implementação, testes e implantação! Ou seja, o relacionamento dele com o integrador estará apenas começando no ato da assinatura, e relacionamentos precisam de cuidado e atenção, para não se transformarem em pesadelos.

De um modo geral, as empresas não possuem market share suficiente, para poder contar apenas com seu nome e sua fama em experiências anteriores. O mercado está cheio de casos de grandes empresas, multinacionais, que mesmo assim fracassaram ao atender determinado cliente, e isto ocorre principalmente porquê a tática utilizada, normalmente, é a da replicação de casos de sucesso.

Porém, integrações dificilmente são apenas replicações de outros casos - salvo raras excessões que formam nichos de mercado específico, como pacotes de ERP ou aplicações de escopo fechado. Há particularidades específicas do cliente, como interesse dos gerentes e dos usuários; há gestão de recursos humanos, próprios, de terceiros ou mistos, com envolvimento do cliente; há a interação com a área de sistemas do cliente; há o plano financeiro e os prazos que precisam ser cumpridos; há a mudança das especificações funcionais da solução antes, durante e depois da implementação, por pressões da estratégia de negócio; em resumo, há uma série de fatores que precisam ser devidamente administrados, controlados, geridos, buscando fazer com que a solução proposta viabilize-se e seja entregue com sucesso, atendendo tanto às expectativas do cliente quanto do integrador.

A chave para entender a dinâmica desta evolução está em perceber que a integração de sistemas deixou de ter a simplicidade da venda de produto(s) e passou a ter a complexidade daquilo que normalmente denominamos "projetos". A palavra projeto traz consigo uma conotação de empreendimento, empreitada, compromisso em alcançar determinadas metas pré-estabelecidas, e é justamente isto que os integradores de sistema devem oferecer agora para seus clientes.

Fazer com que um projeto tenha sucesso significa alcançar diferentes metas, sendo que as principais seriam:

financeiras: não deixar ultrapassar, além de uma margem controlada, o orçamento previsto, garantindo as margens de lucro calculadas no início do projeto, sem onerar o cliente com verbas adicionais além do previsto;
funcionais: garantir que as funcionalidades exigidas pelo cliente serão entregues, além de serem adequadas para resolver o(s) problema(s) proposto(s) inicialmente;
alocação de recursos: obter o máximo aproveitamento dos recursos alocados ao projeto, além de garantir sua disponibilidade nos momentos adequados;
interação com o cliente: estar sempre atento às mudanças das necessidades do cliente, durante a execução do projeto, além de administrar sua ansiedade durante as etapas de implementação;
operacionais: permitir que o sistema final entregue funcione de forma coordenada e seja plenamente utilizável, de acordo com as expectativas iniciais do cliente;
gestão de conflitos: saber conduzir conflitos que porventura possam aparecer nos interesses das partes envolvidas no projeto (cliente, fornecedores, integradores, consultores, etc.), buscando sempre fazer com que o projeto continue sendo viável sob a ótica das demais metas;

Muitas outras metas fazem parte das incumbências de quem está responsável por conduzir um projeto, mas normalmente ao se alcançar as 6 acima listadas, podemos considerar um projeto como sendo de sucesso. Desta forma, a confiança do cliente em uma ou outra integradora irá depender da capacidade de seus profissionais em conduzir os projetos visando alcançar tais metas. Esta passará a ser a nova oferta dos integradores, e não mais soluções unicamente baseadas em produtos. Saber vender esta oferta significa convencer o cliente de que a integradora possui profissionais capacitados para conduzir adequadamente seu projeto.

A gestão de projetos como ferramenta de trabalho

Estes profissionais passam a ser o bem de maior valor das empresas, devendo eles possuir uma formação adequada para aquilo que o mercado convencionou chamar de Gerência de Projetos. Para exercer tais atividades, o gerente de projetos (ou Project Manager, PM, de acordo com o PMI - Project Management Institute) possui uma série de ferramentas que vêm sendo definidas e elaboradas recentemente por alguns órgãos, visando principalmente estabelecer técnicas que garantem a qualidade dos serviços prestados, no seu sentido mais amplo empregado na integração de sistemas.

Como não poderia deixar de ser, tais técnicas são fundamentadas em teorias de Quality Assurance. Uma destas teorias, muito empregada devido ao seu caráter generalista e à sua adequação às necessidades específicas dos projetos, é o modelo CMM - Capability Maturity Model.

Este modelo teve início em 1993 e foi desenvolvido pela SEI - Software Engineering Institute, uma fundação federal de pesquisa e desenvolvimento operada pela Universidade Carnegie Mellon e patrocinada pelo Departamento de Defesa Americano. Resumidamente, o modelo visa estabelecer algumas práticas-chaves que, uma vez empregadas, garantem às organizações envolvidas um ganho de maturidade no processo em questão.

As organizações dentro das empresas são, assim, classificadas segundo algum nível de maturidade, e através do CMM podem definir um caminho para amadurecer continuamente em seus processos. Observe que, de acordo com seu caráter generalista, o CMM permite que uma mesma empresa possua diferentes níveis de maturidade, dependendo das equipes envolvidas e dos processos analisados.

A orientação a produtos

Porém, se olharmos as principais metas que um PM deve buscar cumprir durante a execução de um projeto, vemos que, na verdade, o conceito de práticas-chaves adequa-se muito bem à obtenção de uma melhoria da qualidade na condução de projetos. Não é segredo de ninguém que a prática e a experiência são fatores críticos que influenciam nos riscos de se fracassar em um projeto ou não, e isto decorre justamente pelo fato de que, quanto mais experiência o PM responsável pelo projeto possuir, mais habituado ele está às armadilhas traiçoeiras que frequentemente corrompem um projeto originalmente com grandes chances de ter sucesso.

Tais metas foram organizadas e estruturadas naquilo que o PMI denomina "Corpo de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos" (PM Body Of Knowledge, ou resumidamente PM-BOK), uma espécia de conceituação do que está envolvido na gerência de qualquer projeto, seja ele de TI ou não. Este corpo de conhecimento serve de referência para metodologias que se propõem a modelar a atividade do gerenciamento de projetos.

Assim, a maturidade é essencial na condução de projetos e, consequentemente, na integração de sistemas. Logo, nada mais natural que metodologias que se propõem a orientar os profissionais no emprego de práticas que maximizam os efeitos benéficos das experiências (positivas ou negativas) sejam bastante adequadas à Gerência de Projetos.

Tais metodologias ganham, assim, um status de ferramenta essencial para os provedores de serviço, viabilizando a condução consciente de projetos, racionalizando as margens aplicadas e efetivando a marca da empresa integradora junto a seu cliente, que irá associá-la a conceitos como qualidade, integridade e principalmente como provedora de solução.

Normalmente, estas metodologias são orientadas a produto, ou seja, possuem fases e etapas que produzem, no seu término, elementos concretos que permitem a todos os envolvidos no projeto acompanhar efetivamente os resultados que estão sendo gerados. Muitos projetos de integração falham justamente na falta de mecanismos práticos que permitam quem contratou os serviços acompanhar quem o está implementando e quem está administrando o processo. Integradores descobrem no final do projeto que o que foi desenvolvido não coincide com aquilo que o cliente imaginava ter comprado, ao mesmo tempo que os processos do cliente podem ter sofrido alterações, sem que este esteja ciente do real impacto destas mudanças no projeto em andamento. A geração de produtos intermediários facilita esta comunicação e minimiza a chance de mal-entendidos, além de equivalerem a checkpoints naturais para acompanhamento dos cronogramas.

Metodologias para gestão de projetos: conceitos X prática

Muitas são as metodologias disponíveis atualmente para gestão de projetos, e também há muita confusão sobre como, onde e quando aplicá-las. Algumas vezes, a gestão de projetos acaba confundida como sinônimo de algumas técnicas que podem auxiliá-la, mas nunca substituí-la, tais como as técnicas denominadas de Rede, como PERT (Program Evaluation and Review Technique, desenvolvido em 1958 pela US Navy) e CPM (Critical Path Method, desenvolvido também em 1958 pela DuPont, Inc.).

Buscando prover o mercado com solução de qualidade, atualmente a Fujitsu está em fase de avaliação de uma metodologia denominada DMR Macroscope. A DMR é uma empresa do próprio grupo Fujitsu especializada na consultoria de serviços que, baseada em mais de 25 anos de experiência, desenvolveu uma metodologia para ser comercializada como um produto final para outras empresas, juntamente com o treinamento e acompanhamento da implantação da metodologia feitos pela própria DMR.

A metodologia Macroscope é baseada nas práticas-chaves do CMM e tem sua espinha dorsal concentrada na identificação inicial da categoria do projeto, ou nos "caminhos" (paths) que serão seguidos. É uma metodologia orientada a produtos, ou "deliverables", e técnicas para elaboração destes produtos, e cada caminho define quais produtos serão gerados, quando eles devem ser gerados e como devemos produzi-los.

Ao todo, são 7 caminhos básicos, agrupados em duas categorias, de acordo com as características do projeto em questão: desenvolvimento, ou delivery, e manutenção.

Caminhos de Delivery:

Package Solution Delivery, para a criação de um pacote a ser comercializado como produto;
Accelerated Development Path, para condução de projetos especiais, normalmente contingenciais;
Generic Development Path, para os demais projetos de desenvolvimento;

Caminhos de Manutenção:

Request Management, Construction e Maintenance Release Implementation, para os projetos de manutenção corretiva. Estes 3 caminhos são, normalmente, conduzidos em sequência;
Information System Monitoring, para projetos de manutenção preventiva;

Independente do caminho escolhido, a metodologia enfoca os objetivos de um projeto a partir de três perspectivas diferentes: Necessidades, Recursos e Solução. Estas perspectivas são abordadas da seguinte forma pelo gerenciamento de projetos:

Foco nos benefícios de negócio;
Balanceamento de papéis e responsabilidades;
Gerenciamento através da criação de produtos, com emprego de técnicas formalizadas;
Gerenciamento dos riscos de negócio através da elaboração de "versões intermediárias" dos sistemas;
Gerenciamento dos riscos de projeto através do gerenciamento da entrega.

O objetivo final do uso da metodologia é trazer qualidade para os serviços oferecidos, ou seja, conduzir projetos rentáveis e de sucesso, satisfazendo tanto ao cliente quanto ao integrador. Este novo conceito de qualidade vai além do conceito antigo, onde o atendimento aos requisitos funcionais dos sistemas e o bom funcionamento eram encarados como as únicas metas a serem atingidas. Isto quer dizer que na prestação de serviços, não é suficiente entregar sistemas que façam o que deve ser feito, e nem que eles o façam bem, mas é preciso ao mesmo tempo obter o retorno do investimento aplicado na obtenção deste sistema e garantir que o contratante saia satisfeito no ato da entrega.

Certificação: o risco controlado

Não há mais espaço no mercado de prestação de serviços para amadores descompromissados, ou que visam objetivos pontuais - é preciso profissionalizá-lo o mais rápido possível. Porém, mesmo assim ainda encontramos muitas empresas que convencem seus clientes com relativa facilidade sobre suas competências, e estes vêem-se obrigados a depositar sua confiança cegamente, sem nenhum parâmetro que os auxilie na decisão de qual integrador irá proporcionar a melhor relação custo-benefício X risco.

Neste contexto, de prestadores de serviços que visam a qualidade, a obtenção de certificados por parte dos gerentes de projetos é uma garantia para os clientes de que os serviços a serem executados serão conduzidos sob a ótica da qualidade e objetivando sua satisfação.

Assim, para o cliente, ter a certeza de que um gerente de projetos certificado será responsável pela condução de seu projeto dentro do integrador é um excelente mecanismo para avaliar mais conscientemente os riscos de uma contratação. Certamente, não podemos dizer em risco zero - a certificação não faz milagres! Mas podemos dizer em risco controlado, pois este gerente de projetos estará mais apto a conduzir as diferentes e complexas etapas de uma integração, tomando decisões que focam os objetivos de negócio de um projeto, e não apenas "soluções-tampão", que resolvem momentaneamente questões que podem tornar-se críticas e até mesmo comprometer um projeto.

Há ainda os riscos que as integradoras correm. Inúmeros são os casos que eu mesmo presenciei em que o cliente, por não possuir expertise tecnológico suficiente, ou por não ter elaborado um Plano de Negócios adequado, decide contratar uma integradora para executar um projeto, detalha todos os requisitos funcionais, prazos, etc. e mesmo assim, ao final, o projeto é considerado um fracasso, pois o cliente considera que não lhe foi entregue o que havia sido solicitado. Cabe ao PM identificar esta situação na fase de avaliação de oportunidade e quantificar adequadamente este risco, incluindo nesta análise, inclusive, um perfil psicológico do Business Owner, ou seja, daquele que pode ser considerado o "Dono do Negócio" - o gerente de sistemas, o diretor financeiro, ou quem quer que seja que irá se beneficiar, em última instância, do projeto executado. Uma situação muito comum é o pouco envolvimento do dono do negócio nas decisões críticas de um projeto, e sua consequente insatisfação com os resultados obtidos, uma vez que ele não foi consultado a respeito das mudanças efetuadas.

Desta forma, as empresas integradoras e prestadoras de serviço deveriam estar preocupadas em capacitar suas equipes e seus System Integrators para enfrentar esta nova realidade, profissionalizando-os e investindo, de fato, em qualidade de resultados. A certificação é, comprovadamente, o único caminho para isto.

Conclusão

Em um mundo de integração cada vez mais complexo, oferecer serviços passou a ser uma atividade de alto risco, que deve ser conduzida por profissionais, permitindo aos tomadores de decisão priorizar adequadamente cada projeto e distribuir seus recursos de forma eficiente e racional.

Além disto, mais e mais os clientes demandam qualidade nos serviços oferecidos - o conceito mais amplo de Professional Services. Projetos devem ser bem conduzidos, bem dimensionados, custar o previsto e ser entregue no tempo planejado e combinado. Além disto, é claro, devem atender aos requisitos iniciais, sem grandes surpresas (para nenhum dos lados), nem durante suas fases de implementação, nem no ato da entrega.

Bibliografia

[CIPULLO 2001] Cipullo, F.T.; "TI e o mercado de trabalho", http://www.itweb.com.br/colunistas/artigo.asp?id=15897, 21/09/2001

[PMI 2001] Project Management Institute, http://www.pmi.org

[MEREDITH 2000] Meredith, J.R.; Mantel, S. J. Jr.; "Project Management - A managerial Approach", 4th Edition, John Wiley & Sons, Inc., 2000

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